CANALI固守传统

　　作为美国富人最推荐的男装品牌，在竞争对手通过引入风投和发展副牌迅速扩张的时候，这个意大利顶级男装制造商仍在坚持家族企业传统，每一步变革都谨小慎微。

　　文｜CBN记者 张晶

　　虽然不忍心，CANALI（康纳利）公司的CEO保罗?康纳利还是得对坐在他对面的穿着他家衣服的风险投资家说不。

　　“Piano！（意大利语“慢慢的”）。我们不想变成大公司，只想做健康的公司。”保罗?康纳利说。

　　时尚和夸张的设计完全不是康纳利。尽管如今时尚几乎已经取代了奢侈，但你很难在康纳利的成衣上找到Logo，这个品牌的成衣大多数是饱和度不一的灰色和米色系，面料柔软，且全部采用天然面料。

　　从意大利留学归来的Coco陪律师男友逛街，刚看到康纳利店内2008年秋冬系列时不以为然：“太不时尚了，我的朋友人人都爱D&G。”但她男友还是买了一套康纳利新一季的Exclusive系列的西装：“康纳利是我穿过的最舒适的两排扣西装。”

　　进入中国5年，康纳利通过经销商在25个城市开出了40家专卖店，其中位于杭州的专卖店销售额最高，6月该品牌进驻北京华茂购物中心。

　　2008年4月，总部在纽约的奢侈品研究院（Luxury Institute）做的一项针对美国前10%富人的调查中，富人最愿意推荐给自己最在乎的人的品牌不是阿玛尼、杰尼亚，也不是同样来自意大利的顶级男装品牌Brioni，而是更加低调的康纳利。

　　1934年Giovanni和Giacomo Canali两兄弟成立了这家男装制作公司，他们固执又精细地将其打造成意大利上流社会衣橱首选。

　　保罗的工作看上去很风光，他的祖父为这个家族企业留下了称雄整个阿尔卑斯山脉的最好的男装制作工艺，这包括康纳利独有的西装支撑结构和其运用新的360支羊毛制作的西装面料??这种面料能够达到和羊毛衫一样的舒适度，还包括身体不同部分的格纹也精准对接等细节。

　　然而如何让这家营收规模为1.9亿欧元的企业保持两位数的增长的确让人头疼，它不允许动用外部资金，并且要保持“手工制造男式成衣”的核心模式。

　　对手的策略是主动变革，这和大势有关。在奢侈品行业里，私募基金等资本来势汹汹。VC的加入让康纳利最主要的对手、意大利的杰尼亚集团在短短几年之内发展成了年销售额增长达14%的奢侈品集团，规模也壮大为康纳利的3倍。

　　压力当前，保罗却不能选择同样路径。他绝不负债经营，这意味着预算有限，不能向产业链下端拓展，拥有销售渠道。康纳利只在美国拥有2家旗舰店，其余全部通过经销商来发售产品。

　　康纳利不做女装，不设任何关于向下端游移的针对于年轻大众的设计拓展，而这些，都是很多奢侈品牌获得快速增长和巨大成功的策略。比如Marc Jacobs就是用设计赢得年轻人的高手，阿玛尼的女装也为自己迅速带来大量销售额。

　　“选择怎样的战略并没有正确与否，只有适合与否。”一位曾就职于阿玛尼集团的人士说，“康纳利只能采用适合自己的变革获得增长。而如果保持手工制作的商业模式，扩张的步伐必须非常谨慎。”

　　康纳利决定将主要的资源放到亚洲市场，这是一个变化最剧烈，也是增长最快的市场，占全球销售额的比例从2003年的8%上升到2007年的12%，这给康纳利位于意大利中部的工厂产能带来了巨大挑战。

　　激烈的讨论在康纳利董事会进行：是否将部分业务从手工制造转向大规模生产？康纳利家族面临着巨大压力，这个董事会并非全部由家族成员构成。在商业模式是否要转型的争议背后，焦点是要独立还是要快速发展，以及如何适应快速变化的市场。

　　“我们只服务那部分最高收入的商业界人士，满足他们一直和新增的着装需求，任何改变和坚持都是围绕这个原则。” 保罗说。

　　每天康纳利的1650名工人可生产出约1450套西服和1650条裤子。位于米兰市郊的康纳利手工厂是一个独特的工厂。这里的工人年龄普遍偏大，工作高度细分，比如数十年制作前胸的工人不允许缝制西服后背部分，这是为了保证每一个流程的专业性。

　　康纳利的解决方案是，为了坚持手工生产，用退掉其他品牌的订单的办法来扩大自己的产能??一直以来，康纳利为GUCCI等其他奢侈品牌代理制作其最顶级的手工定制产品线业务，这大约占康纳利业务量的一半；与此同时，在不负债的前提下投资修建新的工厂，培养更多的高级技工。

　　在适应新兴市场需求变化方面，康纳利曾经像它的同行那样发展副牌。与同行不同的是，它失败了。

　　捕捉到近年由香港、日本等亚洲市场的年轻人带动的对于时尚和运动风格的崇尚，很多奢侈品牌纷纷推出运动系列，或者依靠时尚的设计赢得受众。比如LV和村上隆合作将原先的“LV”Logo革新为有趣的彩色图案；杰尼亚也推出了富有时尚感的Z Zegna系列。

　　这个大趋势也让康纳利动了心，这家公司也通过了小范围试验副牌的决定。时尚的副牌面向香港市场发售，康纳利小心观察着市场的反应。然而结果并不尽人意，副牌的销售并没有像预期的那样大受欢迎。

　　但是他们注意到，一部分其它品牌的顾客来到了康纳利，原因在于，当这些品牌将部分产品线外包并大规模生产之后，十分注重意大利制造、频繁往返于欧洲和中国、信息灵通的顾客开始失去对它们的信赖，转而听从朋友的劝告，转向康纳利。

　　“多产品线只会导致放弃手工价值，稀释品牌的价值，失去我们最想赢得的那部分客户。”康纳利传播总监说。很快康纳利停止了副线销售。

　　更多的变革还在继续。去年，康纳利改组了董事会，新成立的董事会里不再有非家族成员，这是为了让决策体系更加基于家族一脉相承的价值。现在这个董事会由二代和三代成员组成，共同做出决策。

　　新的决策层做出的战略决定是，服务人群不发生变化，但是将康纳利变成一个服务于这个人群的生活方式的品牌。这意味着发展更多的配饰，包括腰带、鞋子、小型皮具、香水和袜子等。

　　因此，必须构造一个更为立体和丰满的品牌形象。康纳利几乎不做大众媒体宣传，但开始了和好莱坞的谨慎合作，因为电影是将形象植入人心的最有用的工具之一。2007年底康纳利赞助了《迈克尔?克莱顿》中乔治?克鲁尼的服装。

　　旗舰店是另外一个策略，2008年，这个家族将在美国开设3家旗舰店，这对康纳利意义重大。“零售关乎满足快速变化的顾客需求，旗舰店可能是最好的设立品牌形象的工具。”保罗说。

　　财务数字证明，康纳利的节奏是正确的，2007年康纳利的净利润增长13.6%，这和规模是其3倍的杰尼亚增速相当。“不过我们变化的原则仍是宁愿慢一点，但必须正确。”