百思买的新身份

　　在消费者对国美和苏宁的低价攻势习以为常后，全球最大电器零售商必须在中国重新寻找自我。

　　如果说还有什么东西比奥运会开幕式门票更能让百思买集团亚太区兼中国区总裁杨得铭（Redmond Yeung）兴奋，那就是上海第二家门店的开店批文??在奥运会开幕之前，杨终于得到了这张“入场券”。

位于上海中山公园区域的百思买第二家门店（下称“中山公园店”）可谓命运多舛：外资大卖场在中国开店需要报商务部批准，2007年中，在中山公园店建设之初，百思买便开始通过北京办事处着手办理证照。其间，公司经历了杨得铭空降亚太区，中国区主席兼总经理吕维民辞职的高层动荡。一位内部人士透露，管理层变动导致北京方面办事效率低下，证照遂成为百思买的瓶颈。2008年3月，杨得铭怒撤北京办事处，等到他在北京换上得力之人，又偏逢时运不济??整个2008年上半年，大部分外资零售商从商务部得到的批准都少之又少。

    第二家门店迟迟不能落地，直接的影响就是新店员工无法上岗。百思买不用厂商促销员，雇员全部实拿工资，拖延开店必然导致人工、管理成本过高。开张一再延迟，也让百思买变成了童话“狼来了”的主角。一反百思买初入中国时的谨慎态度，黄光裕现在对外宣称，国美还不至于为百思买调整生意模式，那样是浪费子弹。在目前拥有超过1000家店面的国美眼里，百思买收购的五星电器（目前有170多家门店）充其量也不过是个区域品牌。店面超过700家的苏宁电器总裁孙为民则形容，百思买和本地家电零售商竞争，就像外国人“找中国人打乒乓球”一样优势全无。

    不过，仅有一家门店的百思买仍然显露出它的不紧不慢和“绵长内力”。2007年9月前后，苏宁、国美相继在徐家汇开设3C店面，用价格战围攻百思买第一家店（下称“徐家汇店”）。与人们的设想相反，百思买内部的客流和销售的监测数据表明在国美苏宁落户后，百思买的销售额不降反升。一位内部人士说，徐家汇店面积为8000平方米，2007年的销售额是4亿人民币，排入百思买全球店面前20名；而苏宁一个超过17000平方米的旗舰店销售额大约是6亿人民币左右??这是其产品和服务与中国家电销售商逐步形成差异化的结果。

    “百思买在美国有过一年开100家店的纪录，”杨得铭对《环球企业家》强调。杨最重要的任务是找到合适中国的运营模型，之后，开店不过是重复拷贝而已。“对我来说，（在中国）开店最难的是证照审批。”上任之初，这位一手将宝姿打造成服装界高端品牌的资深零售专家便对困难有准确的预感??其时，百思买与商务部的磨合才刚刚开始。 中山公园店批文落实，结束了百思买近一年的停滞不前，意味着其在政府关系方面“着了调”。业内人士估计，百思买另外三家位于浦东的门店：正大广场店、新大陆广场店和联洋广场店将会以快得多的速度在年内落户上海。 “中山公园店将在10月前后开始正式营业，”一位内部人士透露：“百思买目前将集中在上海开店以形成规模优势，尚无去其他地方发展的打算。” 在起跑线上保持了太久预备姿势的百思买，现在终于可以一跃而起了。

    高端百思买

    对百思买而言，相比开店数目，更重要的是徐家汇店在2008年发生的微妙转变：数码产品区域的分类更为精确，仅笔记本电脑就分成入门、旅行、高科技等几个专区；除了穿蓝色T恤的店员，一身西服的百思买服务经理时刻准备为VIP顾客（单次消费满4万元或累积消费6.5万元）服务；店内着重展示高端家电，一款双开门的GE电冰箱售价超过30万元。 所有的转变归根结底是因为百思买想摆出一个新的POSE：高端电器零售商。这个形象不但与百思买初入中国时的定位相反，也与它在美国的形象截然不同??百思买在美国相当于国美，价格战是其主要竞争手段之一。1990年代与竞争对手电路城 (Circuit City)争夺市场时 ，百思买快速扩张到近1000家门店，动辄便以供应链和规模带来的价格优势打击对方。然而，中国家电零售商过于血腥的价格战，导致百思买的腾挪空间急剧缩小。缺乏规模的百思买无法运用惯常武器，只有改弦易张。

    2008年初，杨得铭在徐家汇店正式推行的会员制是百思买向中高端定位转变的关键举措：半年之后，百思买已拥有超过6万名会员，平均每两人购物，就会有1人办卡，而会员的消费总额占到了总量的4/5，VIP客户有固定专人为其服务。百思买会员的购买行为被系统记录在案后，由英国公司Dunnhumby收集起来进行数据分析。Dunnhumby的客户里还包括英国的零售商TESCO，后者正是靠会员制塑造其内部的品类管理和服务，成为全球第三大超市。

    百思买同样希望凭借会员制来实现与本土竞争者的差异化。它的如意算盘是：通过数据分析了解客户，并且用电话、直邮等方法跟这些含金量极高的客户保持密切联系。这些人对音响、家庭影院产品、平板电视、苹果产品、笔记本电脑这类热门和高利润的消费电子产品往往最感兴趣。百思买会根据这些人的消费特点，让雇员为之提供更细致周到的产品服务，鼓励他们花钱并时常光顾。 “事实证明，百思买中国销售最好的品类是电视、音响这样的‘黑电’和与之搭配的线材，”一位百思买销售人员说：“时尚的数码产品也是卖点。”据统计，百思买是2007年中国单位面积销售额最高的苹果经销商。

    为了吸引会员，徐家汇店的商品陈列方式几乎每隔几天就会发生变化，这些变化并非根据经验或心血来潮做出，而是取决于会员购买行为的数据分析。“零售店给人的感觉必须新鲜刺激，”一位员工说。这些“表面功夫”其实是采购的一个重要工作。刺激出顾客的购买欲后，顾客的定单会反馈给采购部门，后者要根据这些历史数据预测定货和库存。“美国百思买可一天三变，它们有极其成熟的空间管理系统，”该员工说：“系统会根据顾客购物数据自动形成陈列方案。”在中国，因为该系统价格昂贵，一店还做不到“一天三变”，雇员还在依靠经验进行手动调节，这样既不够准确，也比较费力。但这使得杨得铭本人的零售经验变得十分重要??和前任吕维民相比，百思买内部公认杨更精通业务，也更关注细节。“他会在巡店后对一些陈列细节直接提出要求，（照着要求做后）我们会发现，他往往是对的。” 高端定位也给未来的百思买中国带来了两难，一方面，零售商要减少库存资金占用，那么顶级商品就不可能大规模备货；另一方面，如果没有备货，临时从国外进口，耗时很长，顾客和零售商之间就容易爆发冲突。这类问题也困扰过国美??在试图独立运作鹏润电器失败后，后者已经放弃了高端品牌策略。

     在中国，百思买曾经卖给顾客一只顶级中置音箱，是从英国工厂定制后直接运到上海。原本预计两个月内到货，后来因为材料上涨导致价格变动，时间被耽搁了。百思买的紧贴服务理念在这件事上终于被证明棋高一招：它的VIP服务人员每周至少要打3个电话给VIP客户安抚其情绪，事态一有进展就马上告知对方。最终，尽管整个过程花费了近四个月，顾客并没有失去对百思买的信任。 “真正出色的零售商必须要能在满足、拉动顾客需求和加快库存周转中保持微妙的平衡。”百思买一位销售人员说。百思买正通过会员制的方法收集中国顾客对中、高端品牌的看法和消费习惯，这些数据将有助于它调整自己的库存与物流，以求达到平衡点。

    大众五星

    如果说高端业务是百思买中国业务的一条腿，它的另一条腿则是五星电器。遵循百思买的双品牌策略，五星电器仍然要继续保持走大众路线，与国美和苏宁缠斗。

    给五星电器带来真正“冲击”的人，是2008年1月接手百思买国际业务的首席运营官(COO)Kevin Layden。47岁的Layden曾在百思买最大的竞争对手电路城工作过17年，被公认为是百思买内部最精通业务的管理者之一。据五星电器的员工回忆，Layden上任后，每次访问中国必到店面巡视，这种巡视绝非走过场，五星电器董事会主席汪建国和陪同人员经常被他一连串刨根问底的问题弄得应接不暇。

    在他的询问和示范面前，五星电器员工切身体会到百思买服务理念的细致之处。Layden不但要求销售人员能按照顾客的需求，推荐最合适的产品组合方案。还要求他们能够通过计算，将低毛利的家电产品和高毛利的配件搭配起来销售：比如，一台在价格战里血本无归的彩电毛利可能只有20元，但是连带推销出去的机顶盒、插线板和连线的毛利却远高于彩电。

    “五星在培养员工方面受百思买影响很大，”一位五星员工说，“并购一结束，五星就开始把员工送去（百思买）轮训。”和外界对百思买高薪的猜想相反，店员们普遍拿固定工资，数目比旺季业内促销员的平均工资少10%左右。因此，激发他们的工作热情和团队合作精神，成了企业文化核心。据说，百思买的店员流失率最多不超过30%，在家电零售行业里属于人员稳定一类。

   百思买内部流传着一个激发员工创造力的故事：在美国，百思买鼓励员工将个人特色与销售联系在一起。每个店每年都有最好和最差员工的评选，评选依据一是顾客满意度调查，二是其管辖商品的销售情况，三是产品的损耗率。有一个店的员工在销售MP4时不幸落到最后，他绞尽脑汁，把自己的头发染成五颜六色以呼应MP4的时尚色彩，得到了顾客的认可。结果，一年之内此人从最差员工一跃成为了最佳员工。

    善于挖掘员工销售潜力的Layden也是百思买双品牌策略成功的关键??未来店（Future Shop）在2001年被卖给百思买时只有82个商店。他在保留其品牌的基础上，在加拿大全国范围内一口气开了134家未来店，50多家百思买。Layden推行的双品牌策略如此成功，以至于直到现在，有30%的加拿大人不知道未来店和对门的百思买是一家人。Layden上任后在中国的多次亲身示范感染了汪建国，令其兴奋不已。尽管在被收购后，五星有意识地将开店速度放缓一半（在收购前每年开40家店），并大力改进了卖场环境的环境和员工服务。但在Layden面前，汪还是意识到了五星在服务方面的不足和潜力??Layden提出的业务问题曾经不止一次考倒过这位创始人和在场的业务骨干。 但2008年7月，Layden从百思买辞职的消息让五星的命运变得有些扑朔迷离。据说，Layden为百思买最大的竞争对手电路城工作过17年，其个人管理风格在百思买中是个异数，这是他离开的诱因之一。外界普遍猜测，他的离职多少会对双品牌战略产生影响。

   “百思买的国际业务战略没有发生任何改变，” 百思买中国的一位高层事后说，公司有可能在2008年底收购五星电器的全部股份。

    对手

    中山公园店的选址可被看作是百思买在中国市场处境的缩影：距离它100米左右的地方，就是苏宁长宁旗舰店(华东大区管理总部所在地)和国美电器的长宁店。不论走高端路线还是以大众市场，百思买的对手都步步紧逼。

    尽管在口头上极尽奚落之能事，国美和苏宁还是被百思买刺激得进行了变革：国美因此走上并购的道路，苏宁的步调则相对稳健，试图牺牲速度换取进行供应链和管理优化的时间。2008年，国美费尽心机试图收购三联商社，靠圈地巩固自己的市场份额；苏宁则在调试花费8000万元购买的SAP管理软件。它先后在北京、南京和杭州建立了3个物流基地，仅仅在南京大区，苏宁的雨花基地就包括了一个4.6万多平方米的自动化仓库和300个坐席的呼叫中心，能辐射到周边半径为150公里的地区，为用户提供更精确的送货上门服务。 国美和苏宁其实并不是让百思买头痛的真正对手，在全球市场，对百思买而言，最具威胁性的对手是沃尔玛。 两年前，沃尔玛开始在美国尝试插手消费电子产品，尤其是电脑和平板电视的销售。

     它摒弃了简易的仓储（Depot）方式，选择充满质感的商店（Shop）陈列方式，在很多商店留出巨大空间，搭建了22寸到55寸完整的平板电视墙来展示产品。2007年，沃尔玛着手和戴尔合作卖电脑，接着，它还试图涉足百思买最引以为傲的服务领域。百思买的服务部门奇客（GeekSquad）利润极高，为顾客提供从调试平板电视到PC技术支持和咨询的各类服务。现在沃尔玛也组建了一支团队提供类似服务，加上其遍布全球的销售网络和低价策略，对百思买的生意形成了巨大冲击。

    这使得以往靠打服务牌化险为夷的百思买不得不在增加品类和业务创新上大动脑筋：2006年，在推出5家独立运营的移动产品商店后，百思买与英国Carphone Warehouse集团合作，将移动商店扩大到目前的十几个地区，并设立了200多个移动体验厅。根据西雅图13家连锁店面内家庭影院系统的成功销售经验，百思买将其全面复制到了300多家门店中。它的最新计划是切下一块美国每年80亿美元左右的乐器市场蛋糕??在2008年底之前，百思买准备在其85家门店内开辟“音乐中心”（music centers），销售1000种以上的高级吉他、贝司、DJ专业设备等乐器产品和配件，它还打算为发烧友提供聚会、灌碟、乐器培训等服务。 在中国的竞争者还身陷价格战时，百思买已经准备开始新的尝试??他们从全球业务中挑选了电子汽车产品系列放入中山公园店，这是直接从美国市场拷贝过来的一块业务，包括汽车DVD、音响、GPS等。 “我们计划在中山公园店的停车场里为顾客搭建体验区，”百思买一位中国雇员总结说：“随着消费环境的改善，从长远看，全球业务创新最终将让中国的销售受益。”

　　（本刊记者房煜、丁天对本文亦有贡献）