威尔士的“反其道”健身战略

　　“原价2000元，现价999元，机会不可错过。”这是上海某家健身会所门口悬挂的宣传标语。两年前，这里的年卡卖到近3000元。好景不长的不止这一家，短短几年内，众多健身会所便陷入了以廉价抢夺客源的漩涡之中。

　　“一方面是会员费的下降，另一方面是房租和人力成本的上升，如何告别价格战，开辟新的商业模式，是两端受压的会所盈利的关键。”威尔士健身连锁俱乐部（下称威尔士）董事长王文伟告诉记者。

　　1996年威尔士在上海成立，经历了健身业的鼎盛期，也面临着如今的动荡期。国内的健身俱乐部正以每年1000家的速度递增，单北京地区，每年至少增加30家左右的俱乐部。2006年，全国健身俱乐部有1719家，北京上规模的就有353家。“贴身战”成了会所间竞争的常态。

　　尽管如此，王文伟仍对健身产业充满信心，“我不认为健身产业的冬天已经到来。

　　在他看来，奥运过后，国家对体育产业的政策会从竞技体育转向真正的全民健身，这无疑会给健身行业带来重大机会，更何况“目前国内的健身行业在整个体育产业中占9%，而国外一般在20%左右”。

　　成立前10年，靠自有资金运营的威尔士凭着一两家店“小打小闹”，而近两年，当各地鱼龙混杂的俱乐部“蜂拥而起”时，威尔士在全国的扩张却陡然加速。去年底威尔士获得了2000万元风投，而今年威尔士计划在国内开到30家连锁店，明年则要开到60家。

　　那在一兆韦德、中体倍力这样的强势品牌冲击下，威尔士又如何黏住客户，开辟新的蓝海呢？

　　逆势提价

　　装修高档、地处闹市，动辄让客户缴数千元的会员费，很难想象这样的俱乐部正在薄利运转。但这并不是笑谈，原因很明显，健身行业的利润正在缩水。

　　舒适堡健身中心就是一个例子。1986年成立的舒适堡集团，十几年间只开了17家分店，1993年进驻上海的舒适堡子公司，如今在沪也仅有三家门店。尽管选在最黄金的地段，人流量力求最大化，但舒适堡的盈利状况似乎不太乐观。

　　归根结底，运营成本的高昂和会费价格的下降是健身会所薄利的主要原因。以房租为例，上海和北京地区2007年的房租相对2004年几乎翻了一倍。同时，为了留住会员，俱乐部之间开始互相压价。

　　压价后的利润空间就在于各种服务标准的下调。经营运转不佳的恶性循环使得国内大部分会所只能提供基本的设施服务。同时，为了保证营运资金，俱乐部必须尽可能多地吸引会员，会员数量必须是原来的数倍才可能盈利。为了节省空间，跑步机的距离靠得更近，更衣柜和洗浴间变得狭小，而晚上的高峰期则不可避免地成为会员的噩梦。

　　在这种薄利多销的大势下，威尔士“反其道而行之”，每年都有两到三次的提价。和舒适堡、一兆韦德一千多元的年费相比，威尔士的年费高达3000元。

　　“其实走低价战略很简单，只需把价格往下调就行，但这样一来，店内的服务就会大打折扣。此外，低价吸引的会员介绍来的客人也是低价入会，这并不是一个好的循环。”王文伟认为。在他眼里，健身品牌要想在行业内取得一席之地，就必须保持稳定的价格。

　　更重要的是，低价会所若不注重品质和附加值，便会降低会员的续费率，这样一来，会所挣的多半只是会员第一年的会费。

　　事实上，作为一种浅层消费，续卡率和老会员数量是考验健身馆经营状态的重要指标。因为“只要抓住老会员，会所第二年的营销成本就会大大降低”，否则，会所就不得不大量打广告，以补充因品牌忠诚度不高而不断流失的会员。

　　于是，定位于中高端人群的威尔士便想方设法地增加客户黏度，以拉大与其他会所的同质化竞争。

　　这种做法往往体现在细枝末节之中。比如，威尔士会所的前台人员全部身着黑色制服，销售人员则统一穿西装打领带，给顾客带去“四星级酒店”的感觉，从而和“穿着松松垮垮运动服”的销售人员拉开差距。

　　此外，公司通过互联网社区建立威尔士先生的博客，通过CRM系统和短信方式加强与会员的互动，提升服务水准，实现销售创新。

　　在这个基础上，威尔士思索着二次消费的开发，以此作为健身以外的赢利点。

　　“在国外成熟地区，健身会所的收入中只有50%来自会员费，另外一半收入则来自会员另外聘请教练和购买相关产品。而在国内，会所90%的收入都是卖卡所得。”

　　为了拉动二次消费，威尔士不久前开始销售营养产品和健康饮料，同时，一些学校和培训基地也会向公司定向输送教练人员。如此一来，单个顾客的消费水准便提高了，“健身房经营到一定程度后，还是得靠二次消费来维持”。

　　在一系列措施下，威尔士每年能留住半数的会员，并尽可能地利用口碑宣传发展更多的客户。去年，威尔士的营业额达1个亿。

　　扩张之道

　　环境和服务固然关键，但在王文伟眼里，健身会所的选址则具有更为重大的战略意义。

　　一般说来，会所的消费群集中在方圆3公里内的人群，因为对顾客来说，方便与否始终排在首位，而选址的好坏往往也决定了顾客的消费层次。于是在选址时，威尔士的员工首先蹲点一周，观察周边的人流、地铁、商务楼和居民区，并与当地的人进行访谈沟通，最后将结果纳入评价系统，进行综合打分。在这个基础上，威尔士会寻找当地的一些“参照物”，如知名培训机构，大型超市等，如果这些店经营得不错，那么选址的成功概率就会大大增加。

　　虽然具有独特的“选址之道”，但威尔士自1996年成立至今，扩张速度并不快。这除了资金上制约的原因外，还因为王文伟“不想盲目增加数量”。他认为，“健身行业中，人才的储备和业绩的稳定是至关重要的，一旦扩张过快，则很有可能造成亏损。”他说，如果100家店中“50家盈利，50家亏损”，那倒不如只开一家能盈利的店。对威尔士来说，“10家店里只允许1家有问题”。

　　目前，国内大部分健身会所的扩张依赖于会员的预付费。俱乐部可以利用这笔相对充裕的预付资金，开拓下一家店，并承担其初期运营费用。

　　王文伟告诉记者，威尔士一家店的前期投入为400万左右，前8至10个月就可实现盈利。因为400万的固定资产要用5年分摊，设备供应商也会按分期付款的合约先垫资，账期在18个月左右，装修的账期则为一年。在门店开张前三个月，威尔士可以进行会员卡的预售，“如果预售做得好，前期的投入就可以收回来了”。

　　一般说来，威尔士每家店的会员卡销售额为70万元/月，每月的固定成本为30万，一年的固定资产折旧费用为80万，因此公司的现金流就比较稳定。此外，单店70万/月的收入要按会员卡的年限进行分摊，“第一个月分摊会多一些”。

　　现金流虽然稳定，但仍满足不了其扩张的速度。根据王文伟的计划，威尔士今年年底会在上海增加20家直营店，全国增加30家。公司先在北京、常熟、南京等一些经济较发达的城市铺点，在区域内形成规模效应后，再做广告，向周边地区复制。明年年底，威尔士计划扩张至60家。

　　王文伟还表示，今年年底前计划融资1000万美元加速扩张，“也可能进行一些收购兼并”。

　　除了直营门店，威尔士还另辟了另一条扩张之路??和地产商“抱团”，在一些小区或商业楼盘，合作经营健身会所。今年年初，包括“世茂集团”、“绿地集团”在内的地产开发商与威尔士达成了战略合作关系，由威尔士经营管理住宅小区内的会所。目前，“超过100个高档商业楼盘和社区正在洽谈之中”。

　　据了解，这些小区内的会所在未来三年享受零租金待遇，威尔士只提供管理人员和设备费用，并对会员进行收费，而这些会员大部分则是小区内的业主。会所的经营收入由公司和开发商进行分成。“具体的分成方式在各个会所会有些区别。比如有的楼盘是五年租期，开发商的分成就高一些，如果是三年租期，分成就低一些。”

　　这种“经营商出人，开发商出地”的模式是一条双赢之路。事实上，“小区内的会所经营对开发商来说是一个鸡肋”，因为开发商的盈利全部来自楼盘销售，会所经营则“每年都亏上百万”。原因在于开发商“不懂经营管理，不知如何销售，也不愿投设备成本”。在这种状况下，开发商便会寻找专业的健身公司来管理会所，用某个开发商的话来说，“只要会所不亏损就行，盈利多少并不重要”。

　　在零租金期满后，威尔士则向开发商支付房租。据了解，“三年后的租金目前已全部锁定，不会超过1平方米2元/天”，而如今开在写字楼内的会所租金却是1平方3元/天。

　　不难发现，这种合作方式大大降低了威尔士的平均租金成本，也是公司未来大力拓展的方向，“今后，小区内的门店数量很可能会超过写字楼”。