达世行的成长史

　　如果一家汽车公司要想在中国市场精耕细作，就必须放下身段和这里的经销商一起成长。

　　文｜CBN记者 刘翔

　　每年春天的别克经销商大会开始前，上海通用汽车公司的高层及工作人员便分列在主会场入口处两侧，像迎接贵宾一样，夹道欢迎来自各地的经销商入场。

　　当10年前刘桂林第一次穿上上海通用的蓝色西装，别着别克盾，在掌声中步入会场时，这个时年29岁的北京达世行汽车销售有限公司副总经理着实被眼前的阵势惊得一愣：“卖了8年进口车，从未经历过这种场面。”

　　上海通用主管销售的副总裁孙晓东说，上海通用和经销商是合作伙伴，一个利益共同体，不是上下级关系，只有双方都提供用户满意的服务与产品，才能获取利润。

　　于是，上海通用在最初发展经销商时，便在中国第一个引进通用汽车在美国实施的3S品牌专卖经销模式，建造包括整车销售、零配件供应、售后服务功能在内的销售服务中心，在店面统一挂上“别克”标识、实施统一的品牌销售服务风格与方式、统一的品牌视觉标识，统一的广告模板、统一的销售话术等。而上海通用不向经销商提供建设费用。

　　尽管这种模式在北美市场已习以为常，但对习惯了按照自己的方式、经营多个汽车品牌的中国汽车经销商来说，却不怎么合乎他们的胃口。

　　刘桂林说，当时不少人认为，让经销商投入几百万甚至上千万建3S店，而且还不知道厂家提供的品牌汽车能不能卖出去，风险太大。

　　这让时任市场销售总监的孙晓东和他带领的团队在各地发展经销商时非常吃力。他曾在今年早些时候的一次行业论坛上回忆10年前在广州发展经销商的一幕。

　　那是1998年早秋，广州的温度将近40度，他和同事们拿着上海通用的名片，沿着广州大道一家一家敲经销商的门，自我介绍说是上海通用的，公司生产别克汽车，有没有兴趣参与？没想到经销商拿着他们的名片反问道：“上海通用是哪家公司？别克是什么车？”

　　那个时候，上海通用位于浦东的工厂上还只有忙碌的建筑工人和初具雏形的厂房，经销商对通用汽车和别克品牌的了解很少，个别人也仅限于知道上海通用是最大的“中美合资企业”，以及只在电影电视中看过的几辆别克老爷车，对上海通用将要销售的国产别克汽车，所有人都没有概念。

　　孙晓东和同事们经过不厌其烦的推销，最后还是接到一些经销商打来的电话。但最后决定做上海通用别克品牌经销商的，第一批只有9家，其中近一半是在上海本地，北京仅有2家。

　　达世行就是北京两家之一。老板杨滨做了多年的进口汽车销售生意，积累了一定的资本，有尝试做合资公司国产汽车销售的想法。当孙晓东他们到北京来“扫马路”时，尽管杨滨对上海通用别克产品还没有什么概念，但他还是和孙晓东一行人聊上了，而且对孙讲述的一套汽车销售经还颇感兴?趣。

　　随后，杨滨向几个股东表明自己的想法，立即得到他们的支持，决定全力争取与上海通用合作的机会，之后成立了达世行公司，刘桂林那时还在经营了多年日本进口车的“东工物产株式会社”当销售主管，被杨滨挖来做主管销售的副总经理。

　　在铺建销售网络的初期， 上海通用的经销商以多种形式并存，有的店只做销售，有的店只做售后服务，同时也有销售、服务、零部件供应都做的3S店。由于对国产别克未来销量如何心里没底，达世行的3个股东谨慎地选择在初期投资300万元，建立一家单一销售的授权销售服务中心，而没有贸然投入更大的资金建3S店。事实上，在上海通用首批9家经销商中，只有上海永达一家达到3S标准。

　　1999年4月，位于北京市蒋宅口、占地400平方米的达世行别克品牌专卖店开始营业，刘桂林等几个创业者自己动手布置了展厅。5月，达世行专门为第一批卖出的3辆别克新世纪举行了交车仪式。

　　达世行开业的第一年卖出了1209辆别克车，当年就基本收回全部投资，尝到甜头的达世行又于2001年在北京市海淀区建了一个占地达8000平方米的别克3S店。

　　2002年，达世行以6350辆的销售成绩成为上海通用全国销售冠军。当年上海通用的经销商增加到近百家，全年共卖出11.0763万辆车，位于上海大众之后排名第二。

　　由于销量的急剧增长，经销商也因为过于追求销量而使服务水平有所下降，加之别克经销商大多数是销售和售后服务分开的，用户售后的埋怨开始多了起来。上海通用在时任市场营销兼商务贸易执行总监刘曰海的提议下，专门推出一个专门的服务品牌“别克关怀”。

　　“别克关怀”对经销商提出了新的要求，服务上承诺做到标准透明，“做不到顾客就会有抱怨，而且不能让赛欧车主跟君威的车主受到不同的待遇。”刘曰海说。

　　上海通用还聘请了一家知名的第三方咨询公司为每个经销商的服务及客户满意度进行调查评分。同时推出了经销商星级考评制度，这就意味着，即使像达世行这样的全国业绩最好的经销商，也不能仅凭销量就轻易得到最高的五星奖项，它必须在服务软件和硬件方面都做出大量的人力和资金投入，以尽可能满足客户的需求。

　　但是，随着2004年下半年中国车市增幅大幅放缓，让不少汽车生产商和经销商措手不及。上海通用的经销商库存开始加大，资金链也出现了危机。

　　一些经销商为了缓解危机并得到年终的奖励，擅自采取降价的策略来争取完成销量目标。而这时上海通用出于维护品牌形象和价格体系等方面的考虑，严格限制经销商的擅降价格行为。双方的摩擦开始增多。

　　后来，上海通用根据市场实际需求情况降低了对经销商的销量考核指标及给予不同区域不同的价格自主度，并于2005年引入了与GMAC（通用汽车金融公司）的合作，才让双方的矛盾有所缓和。

　　要不是上海通用及时引入与金融公司的合作，达世行可能会出现资金问题。当时达世行的库存最高时达到600多台，按市场价计算总价高达1亿元。而这1亿元全部来自银行的存兑汇票，必须在规定的时间内还清，才能获得下一年的贷款额度。

　　刘桂林说，汽车金融公司的成立彻底改变了此前经销商通过银行贷款去厂家买断新车销售的做法，库存车辆的产权归属由经销商变成了通用金融公司，这样就不存在到期还款问题，从而减轻了经销商的资金压力，能让其更加专注于销售和服务。

　　减轻了资金压力的达世行又在2004年底和2005年初先后投资建设了一家凯迪拉克4S店和一家雪佛兰4S店，也是上海通用旗下上述两个品牌首批4S经销商。其中，位于北京北五环的凯迪拉克4S店的占地面积更是高达1万平方米。

　　到了今年8月底，达世行在北京已拥有3家4S店、6家销售网点及2家大型维修服务站点，共卖出了3.9892万辆汽车。与此同时，上海通用汽车公司的经销商也在发展壮大，现在别克、凯迪拉克、雪佛兰三个品牌的4S店分别有300家、11家和120家。其中较晚进入中国的雪佛兰品牌有70%的经销商来自原别克经销商。