正大集团：重整易初莲花

　　重组带来的直接效果是短期内能修饰上市公司正大企业业绩，但是对正大集团来说，亏损依然无法回避。

　　10月31日，正大企业国际有限公司（下称“正大企业”，00121.HK）宣布正式收编上海19家财务表现良好的卜蜂莲花超市（原易初莲花），完成了泰国正大集团内部资产调配的重要一步。

　　本次重组的流程是：正大企业将旗下11家表现欠佳的店铺出售给其大股东CPH（正大集团间接控股企业），上海易初莲花则将其麾下22家表现欠佳的店铺出售给CPH。然后，将正大企业旗下原先的21家表现良好的店铺与上海易初莲花旗下19家表现良好的店铺放在一起，由正大企业管辖。

　　此次重组正大企业需支付约28亿港元，通过发行可转债、优先股等方式筹措。重组完成后，正大企业拥有40家业绩漂亮的超市资产，正大企业总资产将从24.5亿港元猛增至78.8亿港元，净资产则从负值变为12.9亿元。

　　2007年5月，正大企业最初宣布这项计划时，外界普遍猜测此举为正大集团出售业绩欠佳超市的前奏。不过，卜蜂莲花总部向《第一财经周刊》确认，并没有出售旗下超市的打算。这项优化集团业务资产组合的计划是为了加快集团在中国大型超级市场的业务发展，推动在中国扩张业务的步伐。

　　易初莲花是最早进入中国的外资超市之一。1997年在上海浦东开设第一家门店后，上海的消费者开始试着坐公车去逛这家规模庞大的超市，并将之视为一次重要的消费活动。此后易初莲花开始快速扩张。截至2005年末，易初莲花在25个城市开了64家店，仅2004到2005年就开了44家店，这也成为易初莲花扩张最快的两年。

　　正是快速扩张拖累了正大企业的业绩。

　　资产重组前，易初莲花超市在全国的布局庞大，但网点密度明显不足。2005年与2006年，正大企业连续两年亏损，主要原因是商店配送及运营成本的增加。2005年，正大企业销售成本为16亿港元，2006年销售成本增至31亿港元。其中，商店配送及运营成本由3.71亿港元增至8.2亿港元。直到2008年，易初莲花依然在诸多城市分别只拥有一家或两家超市，不利于控制配送及运营成本。

　　尽管此后易初莲花在开新店方面踩了急刹车（2007年仅新开一家店），但截至2007年年底，正大企业依然亏损3.07亿元，只是相比较2006年亏损额有所减少。最终，正大企业决定依靠资产重组来改变窘境。

　　重组带来的直接效果是短期内能修饰上市公司正大企业业绩，但是对正大集团来说，只是将好鸡蛋放入左口袋，坏鸡蛋放入右口袋，亏损依然无法回避。

　　所以，在着手进行重组时，易初莲花也一直在试图改变经营状况。据《第一财经周刊》了解，其办法之一是，借助同属一个集团的正大广场的招商资源，改变易初莲花超市外围的商铺格局。简单说就是，通过餐饮、服装及服务业的连锁品牌店，为超市吸引更多客源，同时提升超市招商区的租金收入。此外，正大集团还希望凭借农牧及水产相关业务优势，优先采购最新鲜的农产品、家禽及海鲜产品，以让易初莲花在竞争中占据优势。

　　易初莲花甚至更换使用了十年的名字。2007年年末，超市更名“卜蜂莲花”，超市内所有企业标识全部更新。2008年于上海新开的一家超市则直接使用了新名称。