蓝十字梦醒：一场医院“国有民营”试验的终结

    产权清晰化是个不可回避的问题。由于产权不清晰所导致的人权、财权等受到掣肘，医疗产业链条的民营资本快速整合和发展受到了阻碍

　　相较当年签订民营托管合同时的喧嚣，浦南医院回归公立医院的路程，显得安静了许多。

　　2008年的最后一天，12月31日，浦南医院正式结束为期5年的“国有民营，委托管理”，重新纳入公立二级医院管理行列。

　　事情起始于本世纪初，由于周边仁济医院等三级甲等医院和民营医院的纷纷建立，浦南医院的业务量逐步开始下滑，部分专科发展明显受限，医院发展前景暗淡。

　　最终，历经3年协商，著名的神经外科教授、原华山医院的院长陈公白在上海注册成立的蓝十字医院管理投资有限公司（下称“蓝十字”），最终拿下了浦南医院的管理权。于是从2004年1月2日这一天开始，上海公立医院改革的另外一种模式开启：国有民营，委托管理。而此前上海已经分别有了利群模式（股份制）和曲阳模式（整体转制）。

　　浦南医院的回归,也意味着上海公立医院改革的全面止步。三种模式中，利群医院早已经被回购，曲阳医院也被托管给复旦医院管理公司，成为“民有国营”。

　　民营管理国有

　　根据《浦南医院委托管理合同》和《浦南医院委托管理章程》，新区社发局（4人）和蓝十字（3人）共同组建医院的监督管理委员会，按照监委会议事规则，定期召开监委会会议，对医院各项重大问题进行讨论、决策，对财务管理等重大事宜进行监管。

　　同时，浦东新区政府在浦南医院附近的震旦中学划地16.6亩，作为社会事业用地供蓝十字无偿使用。而蓝十字将负责在此建立一个脑科医院，民有民营。在保证浦南医院国有资产每年3%的增值之后，蓝十字可以与新区社会发展局五五分账，分享其余的增值部分。

　　委托管理后，浦南医院的核心业务（医教研市场）和非核心业务（后勤管理、护工、IT、设备采购等）得以分开。蓝十字把非核心业务完全外包，甚至连医生的工作服都是租赁的，医院则可以集中精力于核心业务的开展。“过去院长什么事情都要管，管不过来，现在我每周还有门诊、手术、查房，自己的业务并没有丢。” 浦南医院院长刘卫东表示。

　　借助于管办分离，浦南医院的运行效率得以快速提升。对于改革的功效，刘卫东喜欢用一个数据来表示：与同级医院相比，5年来国家减少了2亿元投入，浦南医院的运行效率却有了极大的提升，有了近1亿元存款。

　　根据浦南医院的年报，2005年医院业务支出与收入之比为95.23：100，2006年是99.28：100。“2007年的账面显示支出大于收入，是因为我把医保坏账也做了进去。去除医保坏账，实际上我有225万元的盈余。”刘卫东说。

　　数据显示，2006年全国有820家医院亏损额大于1000万元，其中46家医院亏损在5000万到1亿元之间，另有16家医院亏损额大于1亿元，公立医院平均负债率27.6%。

　　而国有民营的另外一个好处，刘卫东在一篇文章中指出，就是一改过去“上面拨多少款底下办多少事”的无奈。为开展眼科业务，医院曾向上级主管部门申请400万元，配备目前世界上最先进的准分子激光治疗仪和有关设备，但始终未得到回音。托管后由蓝十字和另一家民企共同出资，2个月里设备就到位，并很快投入了使用。对医院而言，更新的技术、更先进的设备就意味着医疗水平的提升和进入一个更加高端的市场。

　　去年下半年，浦东新区社会发展局聘请了复旦大学的一些专家对浦南医院改革效果进行了评估，结果是基本肯定的。

　　刘卫东强调，改革中最难的是干部人事制度。作为公立医院的员工，编制是很多人不愿意放手的身份，它同时意味着养老、保险等各项利益。

　　最终，蓝十字确定在浦南医院采取“老人老办法，新人新办法”：医院原有的事业编制人员仍然维持原事业编制不变，新聘用人员按照劳动法和劳动合同条例处理。医院改革的第一年实施的双聘中，全院在职事业单位编制的职工711人，签订聘用合同669人、缓签35人、落聘7人。到2007年医院的职工总数为975人，其中事业编制585人，非事业编制390人。

　　“产权”关节

　　事实上，无论从浦东新区，还是从蓝十字来讲，最初都是考虑一步到位的改革，也就是直接由民营收购，使浦南医院彻底转制为民营医院，但最终由于众多的反对而搁浅。直到2003年，“先改革后改制”的思路逐渐清晰并最终确定下来。

　　所谓“先改革后改制”，就是首先将浦南医院托管给蓝十字，但保持“4个不变”——职工的身份不变、服务对象不变、政府补贴不变、医院名称不变，而后在条件成熟时，再实现彻底转制。托管合同的期限，是5年。

　　据蓝十字的一位负责人表示，在去年年中的时候，曾经和浦东新区社会发展局就合同期满后浦南医院的管理运作进行了商谈。年底确定的结果是，浦南医院回归二级公立医院。

　　“大环境是要政府主导医改，所以现在新区政府会对脑科医院进行回购，对浦南医院老的门急诊大楼进行投资，加速浦南医院的建设改造。”浦南医院一位负责人表示。

　　除了浦南医院，整个新区政府将在未来3年中再投资40亿元，引进和新造两所三甲医院、一所二甲医院，再扩建东方医院、公利医院和浦东新区人民医院，编织起布局科学合理、层次清晰、方便优质的以一、二、三级医院为主体的医疗网络。

　　该人士同时指出，“当前经济形势下，民营机构资金也比较短缺”，2008年7月，新区社发局收到蓝十字公司的来函，商请“因资金短缺，无法继续完成已建至三层的脑科大楼建设，请新区政府部门出资收购”。

　　不过，在采访中，蓝十字表示，资金并不是问题。当记者询问，如果没有产权转移，蓝十字是否愿意继续接管浦南医院？蓝十字的CEO徐向军表示，从他的角度来讲，他更希望的是产权清晰。他坦言，由于产权不清晰所导致的人权、财权等受到掣肘，阻碍了蓝十字医疗产业链条的快速整合和发展。

　　在蓝十字的规划中，他们要逐步布局一条从体检到预防到治病再到康复、养老的产业链条，同时还有负责医院耗材采购和维修的医疗公司、印务所、建设项目公司、护理公司、信息公司等。

　　这个产业链条，是蓝十字的利润来源。徐向军表示，管理医院只是盈利的一部分，但是医院更是一个载体，有药品、器械、印刷、体检等各种业务，从中可以派生出不少赢利点。

　　刘卫东也表示，医院管理公司要赚钱，就要从规模和相关产业上赚钱。“我坚决反对从医院中拿利润，管理医院上最多给他拿一些成本费，如劳务支出，除此以外绝对不能从医院拿钱。”

　　现任蓝十字董事局主席陈公白表示，蓝十字到现在为止并没有盈利，本应从浦南医院拿到超过3%增加值的一半作为管理费，但实际上这几年只拿了1/4，另外的1/4投入了体检中心。“这部分是为了适应大众对健康的需求，部分是为了浦南医院人员分流的需要。”

　　在这个产业链条中，浦南医院和脑科医院都是很重要的一环，虽然不是利润的主要来源，但是缺失后，蓝十字也必须迅速找到新的替代者补充进去。

　　“蓝十字未来的定位，不是去管国有民营的医院，而是去管中外合资医院，纯粹的民营医院。”陈公白说。

　　谈及目前正在全国各地开展的合作谈判，徐向军明确表示，其中不乏公立医院，但希望做产权清晰的医院业务，言下之意，就是要民营化的公立医院。

　　“公立医院改革，实行国有民营的方式，按规定是可以做的，只要政策配套、财力支持、政府购买服务。现在的问题是相关的并没有配套。新医改方案虽然对管办分离、政府购买服务都有明确说法，但是没有明确的细则，怎么做不明确。”上述人士表示。

　　陈公白说，合同终止并不等于试验终止，希望今天的尝试可以给将来的试验提供经验教训。

　　

欢迎订阅2009年《第一财经日报》！
订阅电话：
010-58685866（北京）
021-52132511（上海）
020-83731031（广州）
0755-82416077（深圳）