Prada玩跨界

　　Bertelli版本的Prada如果想从家族企业变身为公众公司，要解决的问题可比开个酒吧要复杂得多。

　　Prada又和大众亲近了一步。2008年底，伦敦Angel地铁站旁刚开业了一家名为Double Club的酒吧。

这个起初叫Prada刚果酒吧的酒吧并不高高在上，而是态度亲和：为了更好地表示刚果和西方艺术交流的平等地位，后将名字改成了Double Club。

　　德国当代艺术家Casten Holler设计的这家酒吧开在一个维多利亚式的废旧仓库里，两边分别是刚果和西方风味餐厅，中央酒吧区则是一个混合体，Casten Holler说，平等的文化呈现和对话之外，音乐是酒吧的另一主题，在这里每周都将举行音乐会，向大众开放。

　　Prada基金会和尼日利亚保证信托银行为这家酒吧的主要投资者。Prada并不打算从这个酒吧得到任何直接的财务利益，其所有收益将捐献给联合国儿童基金会（UNICEF）和欢喜城（City of Joy）。但是它对Prada的品牌转型却会有所裨益。

　　最近几年，Prada也开始和LV、Chanel一样，将自己的品牌和大众联系在一起。电影《穿Prada的女魔头》更是让这个品牌在大众消费者中树立起了广泛的影响力。即便是播出两年后，在北京王府井图书大厦外文书目区，其同名书籍仍然和当下热播的美剧《绯闻女孩》同名书籍一起摆在最醒目的位置。

　　Prada的跨界演出也已经不是第一次。它似乎特别青睐韩国品牌：2007年，Prada和LG电子合作开发了“谜”手机；最新的消息是，2009年Prada将和韩国现代汽车合作设计汽车。

　　这本不是什么新鲜事：奢侈品牌和大众消费品牌之间的跨界营销逐渐成为一种趋势。消费品牌需要制造高端印象，而奢侈品牌需要大众营销来扩大销售额。但Prada一直是这股潮流中最不情愿跟随的一个。

　　诱使那些消费踊跃但并不那么富裕的IT Girls购买更多产品以及面向中产阶级扩大影响力，还是固守其忠诚客户？Prada一向信奉后者。

　　原因很简单，直至今日，和其众多竞争对手不同的是，后者仍然是Prada主要的营收贡献者。其负责市场的副总裁Randy Kabat说，就全球范围而言，Prada50%的销售额来自于5%的客户。这些客户是那些真正富裕的人群，而非中产阶级，也不是来自于新兴市场的那群?人。

　　但Prada如今也不得不实践品牌转型了，不出意外的话，它将成为2009年奢侈品牌上市的领头羊。Prada计划募集15亿美元，按计划仍至少有60%的普通股掌控在Prada家族里。在此之前，这个比例是95%。

　　这是其他时尚品牌广泛试验的模式。菲拉格慕也计划今年上市，范思哲离上市也不远了。同行的案例和投资者的喜好都已经证明：向中产阶级亲和、一个可负担得起的奢侈概念更能帮助Prada卖个好价钱。

　　这是比产品跨界困难得多的跨界：Prada在一个家族企业和职业管理的现代化运营企业定位之间摇摆多年，而今众多原因导致其不得不向后者跨越。

　　最直接的原因是，它需要现金。

　　这家家族企业公布的数字看上去很令投资者动心：2007年其净利润增加了66%,上升至1.8亿美元，销售额增加了17%。如今Prada已经进行了重组，卖掉了盈利性较差的业务，并在过去一年中增加了一系列高管。

　　然而与同行相比，这一成绩仍显落后。其现金流占营收比例只有19%，低于很多竞争对手，如D&G的这个数字为28%。2007年，和Prada规模相当的爱马仕花了2.2亿美元用于开新店，但Prada花了1.7亿美元用于支付其债务，这使得Prada用于开新店、发展壮大的资本只有爱马仕的一半左右。

　　波士顿咨询的一位名叫Federico Lalatta的合伙人说，和竞争对手相比，Prada正失去在新兴市场的活力。比如，Prada还没有在中国等新兴市场站稳脚跟，开店速度也不尽如人意，而且它在中国的知名度也不像LV或者阿玛尼那样高。

　　上市融资是解决现金问题的好办法。Prada本打算在2008年末上市，但是一场席卷全球的经济衰退令这个计划搁置了。它们有这种想法最初是在2001年，那一年的“9·11”让Prada收入锐减。

　　而现在这家公司最大的问题是发展新市场的资金与不得不还的大批旧债之间的矛盾。

　　Prada家族负债9.56亿美元，这一问题应该由Patrizio Bertelli负责。他是CEO，同时又是Prada家族的乘龙快婿。他一手把Prada从一个箱包品牌变成全球奢侈品潮流公司，但同时又通过大量并购将Prada拖进债务中。

　　Prada的崛起和众多意大利家族品牌崛起为世界时尚旗舰的故事一样，一个Ph.D（学历架构中最高级的学衔）和左派，遇到了一个新兴而又富有才华的企业家，相爱并结合在了一起。

　　Bertelli的父亲在其7岁时去世，他也是从那时开始学习企业家精神：必须靠自己的双手去赢得一切。15岁的时候，其他的朋友都能够从父母那里得到一个摩托车作为自己的生日礼物，但是Bertelli的母亲买不起。于是Bertelli找到了一辆破旧的德国产摩托车，并且自己改装了引擎。在遇到Miucia Prada之前，他已经拥有了数家制造业公司。

　　他在经营过程中表现出的强势的企业家精神在早年赢得了Prada创始人的女儿Miucia Prada的芳心，两人结合以后，Bertelli缔造了另一个传奇，即帮助Prada神奇崛起，并且成功创立了一个副线品牌Miu Miu。

　　但是随后发生的事情表明，以强势的Bertelli为代表的Prada家族缺乏管理一个正在向职业管理的现代化企业转型的公司的能力。

　　在帮助Prada跻身一线奢侈大牌行列的同时，Bertelli也赋予了Prada强烈的个人色彩—如果Prada上市，投资者购买的这个企业就是带有浓厚的Bertelli个人印记的作品。

　　今天，Bertelli照看着Prada全世界211家店铺，包括分别位于纽约曼哈顿SOHO区和日本东京的旗舰店。1913年Miucia的父亲创立了这个品牌，在这个品牌开创的头70年里，Prada只有一家店铺，开在米兰的Galleria。

　　为了进一步扩大这个家族品牌在时尚业的影响力，Prada并购了极简主义的代表品牌Jil Sander和奥地利设计师Helmut Lang的同名品牌，并在Fendi也有股份。然而Prada缺少资金和足够的管理资源去重塑这些品牌，麻烦开始了。

　　麻烦是，对于并购来的品牌，Bertelli并没有找到管理它们的最佳方法。尽管他给了Miucia创作自由，但他并没有给旗下其他设计师同样的创作自由。

　　Prada希望Jil Sander品牌迅速增加配饰生产线，然而这个品牌的创始人Jil Sander认为这个时机显然不太适合，并且这个计划过于激进。这间接导致了Jil Sander离开Prada。2006年Prada将Jil Sander品牌卖给了一家风险投资公司。

　　Helmut Lang的遭遇也好不到哪里去，一个限产Helmut Lang署名牛仔裤的决策导致了其销售额锐减，Prada只好在2006年将这个生产线关闭，并赔钱将该品牌卖给了一家日本公司。

　　Bertelli说，我们的错误就在于，我们买进这些品牌是希望这些设计师能够运用他们的才华，接受我们的规则。但他们仍然认为自己是这些品牌的主人。

　　就这样，在大多数时尚品牌已经从家族企业转型为现代化运营的公司的时候，Prada仍然在这两者之间摇摆。

　　直到2007年Prada才开始雇佣新的区域高管，Prada美国总裁就是这一年上任的，此前这个职位一直空缺了2年。但Bertelli并没有退居二线、移交控制权的迹象。他说，如果我能够活75岁，我还有生命的五分之一。

　　尽管他自己有信心，但是一旦成为一家公众公司，评论界也有理由认为他过于注重细节的微观管理风格有时候也会成为这家公司快速发展的障碍。

　　Domenico de Sole是Gucci集团前高管。他认为Bertelli倾向于微观管理风格让很多Prada的高管不太适应。在Prada工作10年的高管Brian Henke在2007年离开了Prada，成为Jimmy Choo美国公司总裁。他说，在Prada要将事情达到Bertelli要求的完美状态，你得重复来回五六次。

　　在1996年Prince Street的一家店面修建过程中，Bertelli发火了，因为那家店采购的石膏灰胶纸夹板不是完全平的，愤怒的他抡起锤头将墙上的镜子打碎了，一切重新来过。

　　Prada公司发言人说，这是因为Bertelli追求完美。这种对细节的过分挑剔反而会牺牲效率。比如不满意美国承包商对Prada麦迪逊大街店的工作，Bertelli曾执意解雇了他们，后来他找来他信任的意大利油漆工，飞到美国去完成这项工作。

　　他对Prada的工艺体系是如此看重，以至于他曾说过，“我希望有一天我们的产品能够标上‘Made in Prada’，而不是‘Made in Italy’”。

　　一个奢侈品牌注重细节很难说是什么坏事，但对一个公众公司而言就不一定了。Prada在管理上的跨越，有必要像其在品牌跨越上那样玩得游刃有余。