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宝洁变着法子玩“游戏”

  朋友送了我一本新近出版的书,书名叫《游戏颠覆者》,作者是宝洁CEO和一位声名显赫的咨询顾问。一目十行,翻到32页,看到“卡洛斯与玛塔的故事”,不禁恍惚起来,一段幼时的经历清晰地浮现在眼前。

  20年前,我念初二,花了“一大笔钱”给母亲买了一包上海家化生产的白猫超浓缩洗衣粉。

不料几天之后母亲却对我说:“你买的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡,还咬手。”我听了一愣,不禁纳闷为什么这种“高级”洗衣粉居然不好用,但我很快意识到,母亲不明白这种洗衣粉是不起泡的,而且用量可以更少。母亲将信将疑,但还是照着说明书做了。只不过,她自己再没买过这种洗衣粉。

  母亲只给了我1块钱,而买那包洗衣粉却要6块多钱,缺口是我自己补上的,心想能为母亲减轻一些负担,那可是一件了不起的事情。那年我攒的压岁钱总共才10块钱,垫进去一大半,故此记忆犹新。

  “卡洛斯与玛塔的故事”说的是同样的事情,几乎发生在同一时间,地点换成了墨西哥,白猫换成了宝洁的碧浪加强洗衣粉。宝洁宣称,这种改进后的产品去污力更强,用量可以减半。只可惜墨西哥的主妇们不买账,她们的理由与我母亲如出一辙:一是不相信用量会那么少,二是认为洗衣粉起泡才会把衣服洗干净。几个月后,这种不起泡的“更好的产品”被迫退市。

  产品是不是更好,企业其实没有发言权,消费者说好,那才算数。可在现实生活中,有太多的企业迷信“营销”,一厢情愿地砸钱,吆喝自己的产品多么富有创新性,多么有价值。

  为什么这样一个简单浅显的道理,常常被许多企业置之脑后?其实,企业经营不善,很多时候是因为管理者忘记了一些基本的道理。这些道理很简单,甚至是常识,但只要违背了这些常识,企业必然颓败。

  满足顾客需要

  一个正当的企业存在的唯一原因,是它能满足某些人或者某些机构的需要。否则,有谁会去理睬它,会跟它有生意上的来往呢?

  很多人笃信,企业存在就是为了追求利润。我敢断言,这种人经营的企业,一定是短命的;这种企业越多,社会道德就会败坏得越彻底。这样的企业,哪怕嘴上说得多么冠冕堂皇,但心里除了钱什么都没有,践踏顾客和供应商的利益,挖空心思榨取更多油水。如果所有的企业都唯利是图,整个社会的道德水准可想而知是极低的。

  从根本上说,利润是企业经营得当的自然结果。你的产品或服务满足了顾客的需要,顾客支付的价格超出了你的成本,你就有利润。你提供给顾客的价值越大,吸引到的顾客就越多,规模和利润也就会随之增长。把利润当成企业经营的目的,完全是本末倒置,必将置企业于覆没之地。

  美国企业和经理人是最精于计算投入和产出的,因为背后有华尔街盯着,可美国企业并未因此独步天下。君不见,底特律如今已是穷途末路,而有些憨笨的丰田却在“寒冬”里悠然自得。什么是行业第一?丰田社长渡边捷昭在回答这一问题时,毫不犹豫地说:“关键是造出世界上质量最好的汽车……我们从未想过要做到销量或者收入第一,只要我们不断提高质量,规模自然会随之扩大,这是水到渠成的事情。”

  2000年前后的宝洁,未能兑现向华尔街许下诺言“盈利”,当时的CEO迪克·雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出一个结论,宝洁未能盈利,是“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。

  当他让宝洁明白“全世界数十亿人都希望便利地得到物美价廉的产品和服务,从而让自己的生活变得更加美好”,当他把宝洁的使命确立为“不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品,用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”,宝洁重返正轨,走上了快速增长的道路。

  有所为有所不为

  有市场就有竞争,有竞争就会分出高下。

  雷富礼出任宝洁CEO后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经经营食品业务,而且规模不小。民以食为天,按理说食品行业永远有前途,但宝洁毅然舍弃了食品业务,因为它不是宝洁的核心业务。

  雷福礼认为,宝洁当时之所以麻烦缠身,就是它忽视了那些市场领先的业务,把这些业务带来的利润都用在了创建新品牌和新品类上,让核心业务健康增长,是宝洁至关重要的任务。他还从实践中得出结论:企业只要在战略上和运营上关注核心业务,市场份额就会进一步扩大。

  当然,雷富礼非常清楚怎样才能把宝洁的核心业务做大、做强。他在全公司范围内发起了一场寻找核心强项业务运动,最终从各个业务部门提出的100多个选项中找出5项,逐一弄清楚这些核心强项业务的内涵,弄清楚它们与创新的关系,弄清它们如何确保创新驱动型战略的落实。

  雷富礼带领宝洁,把所有精力集中在4个核心业务领域,充分发挥自己的优势,通过创新实现增长。于是,宝洁的织物护理业务在2007财年实现了两位数的增长;20世纪90年代,宝洁的洗衣粉业务在全球的市场份额为19%,名列第二,如今宝洁的市场份额为34%,为全球第一,是第二名的两倍,而且连续6年实现了增长。

  从CEO到CIO

  现在,人们最常提到的一个字眼是“创新”,认为创新必然带来天翻地覆的变化。这实在是对创新的误解。

  比尔·盖茨曾揶揄地说:“自从有人发明了‘颠覆性’这个词,送到我桌上的提案,就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实,绝大多数创新只是一些细微的改进。

  雷富礼说,自二战至今,宝洁推出的颠覆性创新成果一共有17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品,但宝洁可持续增长的动力却来自于渐进型创新。颠覆性创新不会年年都有,能给消费者增加价值的渐进型创新却可以经常有。

  既然只是一些细微的改进,这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力?很多人把它归咎于企业文化。那么,企业文化又是什么呢?归根到底是企业员工,特别是领导者的日常言行。发展战略、经营目标、支出预算、绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板,然后一级一级往下执行的?企业创新不力,症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的企业领导者,是因为他们自己根本就不明白什么是创新,要怎样才能推动创新。

  我们暂且不以宝洁为例来说明这一问题。杰夫·伊梅尔特在担任通用电气CEO后不久,就成立了一个由16名销售和营销人员组成的“商业委员会”,以确保把顾客放在经营活动(包括创新)的中心。他每个月都抽出一定的时间,对一些项目进行评估。刚开始,下属总是报喜不报忧,对伊梅尔特声称工作进展顺利,哪怕事实并非如此。为了打破这种局面,伊梅尔特特意表扬了主动中止一个项目的几名下属。后来,评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特如此评价下属的变化。他非常清楚地告诉下属,他不是想听他们推销自己的项目,而是想看看项目团队怎样把创意付诸实施。

  2002年,高德威成为霍尼韦尔公司CEO,他与各个业务单元的负责人讨论他们的利润目标,明确创新是每一个负责人的任务。后来,通过创新实现增长被列入霍尼韦尔公司的激励系统,运营评审、预算评审,甚至人才评审,都有了创新方面的内容。

  贺利也有类似的经历,1998年他入主杜邦后,把“创造科学奇迹”确立为杜邦的立身之本,带领杜邦在“创造科学奇迹”的道路上坚定不移地前进,不断提高生产力。

  雷富礼、杰夫·伊梅尔特、高德威、贺利都是通过改变企业文化,通过推动创新启动或者加快了企业的内生性增长。用《游戏颠覆者》书中的一句话来讲:CEO必须是CIO—首席创新官(Chief Innovation Officer)。

  事物的运行和发展脱离不了其基本规律,就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶,然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。

  其实,《游戏颠覆者》开宗明义指出:“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化:通过开发新客户、新产品和新服务,获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说,创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身,数十年来谁都不曾颠覆过它,千百年后也不可能颠覆它。

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