万科08年销售478.7亿 保利增幅10倍于万科

　　“回顾2008年并非易事,这一年有如此众多的事件发生。这一年与2007年反差如此强烈。”这是万科A（000002.SZ）年报中的致股东信开篇语。

　　去年房企全国销售额超过200亿元只有三家,万科478.7亿元,中海发展（00688.HK,下称“中海”）266.6亿元,保利地产（600048.SH,下称“保利”）205.11亿元。

与中海的沉稳谨慎相比,万科与保利在近几年间一直采取激进式的发展步伐,这导致他们在2008年所遭遇的问题也极为相似:高存货、负债率上升、增速放缓、存货跌价减值……

　　但是,这并没有妨碍保利迎头直追的态势。今年2月,保利签约面积20.66万平方米,销售金额20.19亿元,已接近万科一月销售21.6亿元的业绩,其追赶万科的势头已十分明显。

　　与同等量级的同行比较,万科除了规模上的优势之外,其他的优势正在减弱。根据2008年年报,万科的销售额仍然遥遥领先,但其净利润却落后于中海。此外,万科2008年的净利润仅40.3亿元,同期中海的净利润达50.5亿港元,约相当于44亿元人民币。同时,去年万科的净利润率只有9.8％,保利却为14.42%,较万科高出4.62个百分点;同期中海的净利润率则高达26.73%,约为万科的3倍!

　　市场份额：保利增幅是万科10倍

　　尽管在2007年末,万科董事长王石率先提出拐点论,由此开始的降价大战跑赢了大多数同行,令其在年末手握约200亿元现金,万科的市场份额也从2007年的2.07%上升到2008年的2.34%,增幅为13%。小数点之后的微弱之差,就意味着60多亿元的销售额。

　　不过,在淡市仍然实现了20%销售金额增长的保利,市场份额的上升速度明显快于万科。

　　保利地产董事总经理宋广菊昨天对《第一财经日报》表示,保利2008年在全国一手住宅的市场份额已超过1.3%,增幅理想。这意味着,仅仅用了一年的时间,保利的市场份额已翻了一番,较2007年的0.58%增幅超124%,接近于同期万科增幅的10倍。

　　但宋广菊表示,保利只希望能在资本市场的融资支持以及扩大销售规模的方式下,继续争取2010年能达到总资产1000亿元的短期目标,年销售额的规模不一定要向万科的千亿目标看齐。同时,保利希望2009年的利润能达到40亿元左右。

　　对于规模增长,万科曾经预计2014年会达到年销售千亿的目标,但万科董事长王石却在最近接受《第一财经日报》专访时表示,增长必须建立在“有质量”的基础上,如果不能做到这一点,达到千亿销售规模不仅毫无意义,甚至会是一场灾难。

　　保利董事长李彬海则认为,由于房地产的地域性,年销售额600亿~700亿元的规模已经是极限,如果商业地产租金收入能达到10亿~20亿元,公司的营业收入分布结构将会很健康。

　　高速发展带来的高额存货也正在成为这些大规模开发企业的心病。以万科为例,去年四季度末存货高达858.99亿元,同比增幅约29.22%,占总资产比例达72%。存货价值相当于万科2008年销售额的1.79倍。同期,保利存货401.95亿元,同比增长43.12%,占总资产的比例达74.95%,存货价值约相当于公司2008年销售额的1.96倍。

　　如果将两家企业进行横向比较,万科的存货规模相当于保利的两倍多,这意味着保利要想在短时间内在规模上赶超万科,仍有一定难度,但这也同时意味着,如果市场在短时间内难以回暖,万科将面临巨大的存货消化压力。

　　融资能力：保利靠“山” 万科靠“楼”

　　虽然2008年银根紧缩,但保利仍保持着较同行更具优势的融资能力。除了获得发行由大股东保利集团提供担保的43亿元公司债之外,又宣布可以获得保利集团旗下的财务有限公司提供的20亿元担保或者贷款,保利去年仅依仗大股东,就合计获得约63亿元的现金头寸。

　　日前,保利又宣布拟向大股东保利集团等机构进行80亿元的定向增发融资,几乎没有一家证券分析机构认为这一提案无法获得审批。一旦这一融资方案最终实行,仅在过去一年多时间内,保利通过“大靠山”保利集团获得的融资金额将超过140亿元。

　　与此同时,万科仅在2008年发行了59亿元的公司债。虽然也背靠华润集团这一大股东,但大股东在过去一年并没有给予万科资金支持,公司的现金流主要依靠卖楼维持。

　　尽管如此,就资产负债率而言,万科较保利更为健康。根据2008年年报,万科整体资产负债率为67.44％,同比提高1.3个百分点。而保利地产的2008年年末的整体资产负债率为70.8%,比2007年提高2.2个百分点。现金流方面,万科2008年末现金及现金等价物余额约199.78亿元,同比增加29亿元左右。保利地产的期末现金则从年初的46.26亿元增加到54.20亿元。

　　显然,在市场低迷的2008年,保利仍保持着相对激进的扩张态势,赶超的势头非常强劲。相比之下,万科的发展策略已较为保守。

　　共同瓶颈：大规模发展的人才“短板”

　　万科和保利的管理层在年龄层次上并没有明显差别。在万科董事会中任职的高管,年龄从38~58岁不等,其中50岁以上的占38％。而保利董事会成员的年龄从33~66岁不等。50岁以上的只占约27％,最年轻的高管只有33岁。

　　根据万科人事部门统计,公司内“80后”的员工占总人数的57％。他们大多具备名校毕业的背景,不少是年轻海归,民营企业家背景的高管居多。

　　早在2005年市场尚存疑虑的时候,万科作出了将未来3年设定为高速发展期的决定。3年过去,万科房地产开发系统中“80后”员工比例从当时的48％左右增长到2008年的57％,并且越来越多的年轻人开始担任骨干。这固然为万科带来蓬勃朝气以及激进式发展的决心,但是也同样可能带来地方队伍的浮躁。2007年万科按捺不住加入了全国地王的争夺战,而且不得不在2008年为这些地块进行了12.3亿元的减值计提。

　　消息人士对记者说,在不久前一次万科离职人员的小型聚会上,大家发现,虽然万科被称为“黄埔军校”,但在离职的人中,几乎没有人自己创业做实业型的老板,最多也就是开一家房地产营销顾问公司。他们探讨后认为,原因要从万科内部分工来看,一环接一环,讲求规范。虽然王石本人看重“摔打”经理人,也肯为他们的错误埋单,但很难有一个人能够全面洞察地产开发的各个环节。

　　“对于2008年的万科而言,管理、执行力和增长速度方面都出现了瓶颈。”长江地产分析师苏雪晶坦言,“这会使得万科丢失原有的优势,对于一个成长性的大企业而言无疑是致命的。”

　　事实上,保利地产员工的平均年龄也只有31岁左右,绝大部分为名校毕业的“80后”。保利媒体负责人曾对记者透露,保利最年轻的两名高管分别为31岁和33岁,很多地区公司的二、三把手均为“80后”成员。因年轻而激进以及规模过于庞大的团队,确实可能造成大型房企在发展过程中出现终端运行上的障碍。