郑明身：点评中国航空集团618所创新成果

　　为深入学习实践科学发展观，贯彻中央经济工作会议精神，引导各类企业加强管理、推进技术进步，积极应对国际金融危机，全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2009年3月28日在北京召开“2009年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家门户支持，从现场发回如下报道：

中国人民大学商学院 郑明身教授

　　郑明身（中国人民大学商学院）：对于618所的3C研发组织的创新，我想谈几个问题。就是618所他们的创新成果最应该引起我们注意，最值得学习借鉴的经验到底是什么？概括起来，618所的创新成果他们提出了，并且成功的实践了这种理论和方法，叫做功能单元加流程组织这样一种新的具有一定延长性的组织设计理论和方法。功能单元加流程组织，或者说功能区分加流程再造，这样的组织设计的理论和方法解决的问题是什么呢？就是解决了高科技创新型企业怎么把前沿技术、核心技术突破性的自主创新和新技术的过程化、市场化紧密结合起来，并且相互促进这个难点问题。

应该说在这个方面的创新，在理论上对修正流程再造理论的局限性、丰富组织设计与变革理论做出了贡献。在实践上为各行各业如何优化技术创新组织，增强企业自主创新能力也提供了宝贵的实践经验。

　　为什么说618所创新成果在理论上为修正流程再造理论的局限性，丰富组织设计与变革理论做出了贡献呢？我是这么分析的。618所原来搞研究开发，采取的组织形式是项目组，项目组对他的研发项目是从设计、制造、装配、调试、实验一直到服务，一包到底，这就是说项目组是一个把技术创新的完整流程都包下来，是一个典型的流程型的组织。那么流程型的组织有什么好处呢？它有利于解决专业化分工很细，协调配合比较难的问题，而且有人对整个项目统一谋划，最终负责。但是在实践当中，特别是开发项目很多的研究生产单位来讲，流程性的组织碰到了问题。第一个问题就是资源占用多，因为项目开发越多占用的资源也有越多，企业不可能无限的增加资源，这就使得研究开发受到了局限，有些该上的项目上不了。

　　第二个问题就是研发周期长，因为各个项目组独立运行，很多技术攻关工作是各自为战，这样的话就很难技术成果知识共享，又不能够充分发挥各自的专长，这就造成技术研发周期会拖长，等新的东西搞出来就已经落后了。

　　第三个问题就是自主创新弱，因为项目组以完成一个型号、一个产品为目标，这样技术的工程化和市场化在项目这儿解决了，但是技术的前沿性探索、预先研究就会排挤到第二位，没有组织上的保证。它的结果就是造成高技术研究所的前沿研究不前沿，高技术不高。那么为什么一包到底的流程性组织会出现上面这个突出的问题？从理论上说，就是从美国传来的流程再造理论本来就有一定的不足，它最主要的局限性在哪儿呢？就是流程再造理论提出以流程为中心来进行组织设计，这样虽然有利于解决劳动分工过细、协调困难、无人对整个过程负责等等问题。但是流程再造把劳动分工理论彻底否定了，流程再造的提出者说，公司已不再需要，也不再适宜根据亚当斯密的劳动分工理论去组织自己的工作。在当前新的全球环境进程中，以任务导向安排工作岗位的做法已过时，取而代之的是公司应以流程为中心去安排工作。他批判传统分工里面的局限性是科学的，但是完全否定分工这种思想是偏激的，也是不符合实际的。其实如果没有分工，那也就没有流程，因为流程就是由于有不同的人按照一定的程序从事不同的作业才有流程。如果从618所的创新活动来看，它的整个技术创新过程有三个大的劳动分工，这是必须进行的。第一个就是研究中心COR，研究中心主要采用基础性、前瞻性和潜力性的科研，它发挥的功能是探索识别和导入新概念、新技术。第二个中心是能力中心COC，它是利用研究中心的新技术，根据用户需求拿出系统的解决方案，提出系统级的技术和产品设计来，它发挥的功能是在系统级层次上开发协调和服务的功能。第三个中心卓越中心COE不负责整个系统，是负责系统当中各个部件的研究和生产，为系统开发提供部件级的配套和支持，它发挥的功能是部件的设计制造和外部生产协作。这三种技术创新活动他们的性质、任务、功能和特点各不相同，就必须分开来实行专业化分工。这样的话整个研究所才能既有走在全国乃至全世界前沿的探索性技术创新，把这个先进的技术转化成用户欢迎的商品，转化成研究所的利润，真正的做到技术的四个一代。商品的功能区分又和流程设计是相结合的，这个流程设计的优化表现在三个方面，一个是三个单元的里面怎么进行流程优化，第二个就是三个功能单元之间相互也作也是有疗效的，618所在所一级也有项目组，也有总工程师、专家牵头的项目组，是横向的流程组织，这样就形成了功能单元加流程组织这样一种矩阵、网络型的组织结构，就解决了前面我们所说的研发周期长、自主创新弱的突出问题。

　　因为时间的限制，618所不可能做详细的介绍，我觉得如果有机会的话，下面这五个问题要进一步讲清楚，我们可能从他的成果当中能有更多的收获。第一个问题就是研究中心COR到底怎么像一个漏斗，把新概念、新技术源源不断的顺利的导入第二级中心，就是能力中心COC，这是第一个问题。第二个问题能力中心COC怎样在系统级这个层次上对于负责部件制造的卓越中心，就是COE很好的发挥协调作用，对用户搞好服务。第三个问题卓越中心COE又怎么反作用于上面的能力中心和研究中心，积极的促进和支撑整个系统和产品的开发。第四个问题所一级的项目组怎样在项目开发全过程当中起到有效的管理和协调作用。第五个问题除了上面这些组织手段以外，还有什么其他重要的管理手段，比如说计划手段等等其他一些手段，来组织好全所多个项目、多种专业、多种用户关系是错综复杂的这种技术创新活动。如果能把这些问题细致的说一说，让我们听的更清楚，我们的收获就会更大。

　　最后感谢618所奉献给我们这么一个优秀的管理创新成果，使我们受益匪浅，谢谢大家！