中航光电董事长兼总经理李聚文 团队是个伪命题

　　中航光电董事长兼总经理李聚文：团队是个伪命题

　　2008年以来，世界金融危机愈演愈烈，作为世界经济体系的一员，中国经济和中国企业也不可避免地遭遇了经济寒冬……

　　要走出经济寒冬，保增长保就业，仅靠政府的力量是远远不够的。

作为改革开放以来中国经济发展受益最大的阶层之一，中国企业家毫无疑问也要承担起引领中国经济“过冬”的责任。普通企业家如此，行业领袖更是义不容辞。《上海证券报》人物版推出“经济寒冬中的中国智慧”系列访谈，让中国的行业领袖们共议时艰，让读者分享他们的中国智慧……

　　“团队”绝不会是核心竞争力。靠一个团队忠于你是不可靠的，是最具风险的，亲兄弟还翻脸呢，“夫妻本是同林鸟，大难来时各自飞”，关于团队是核心竞争力的说法我觉得都是伪理论、伪命题。关键还是要靠激励制度，是靠你提供的平台，是靠能实现他的自我价值，能舒心快乐有尊严地工作，员工才能跟着你走

　　出生河南南阳的李聚文始终没想过要离开河南，可他却生产了跟着神舟七号去了外太空的产品。这个小个子的军工企业家，其貌不扬，让人过目不忘的是他的目光，深邃而有种不怒自威的味道。

　　将一家曾经名不见经传的三线军工小企业做到上市，李聚文算是个厉害角色。而且，在金融危机致使很多企业纷纷限产减产之际，他带领的企业订单却多得接不过来。

　　他脑子里充满了“反问”与“辩证”。他不会轻信任何一种听上去似乎完美的理论，除了相信产品可以更完美。他有个听上去有点霸气的名言：“去除一切干扰企业管理的伪理论和伪命题。”　　

　　军工企业必须融入场经济

　　整整一个上午，李聚文的手机只响过一次，看上去很清闲的李聚文扭扭似乎有点酸痛的脖子，操着一口夹带着河南南阳口音的普通话，苦笑着说，“很多人都说看着我很‘清闲’，可我自己感觉很累，我时时会觉得到处是危险和问题需要去解决。”

　　“他是个追求完美的人。”了解他的人都这么说。李聚文对自己的这一特点也直言不讳。

　　“我骨子里是有一种理想主义或追求完美的韧劲”，他开玩笑说道，“我属虎，有人说属虎的人比较厉害，而我是下午两三点出生的，是睡梦虎，所以实际生活中比较好说话，但是对工作却非常认真，要求做到最好。”

　　“我们的客户是军工企业和华为、中兴通讯、大唐移动、摩托罗拉、艾默生、诺基亚、三星等大型民用公司，他们对产品的质量要求都非常严格。无论是外在设计，还是内在品质，都要给客户最满意的产品。”李聚文正色道，只有这样才能牢牢抓住市场和客户，而这仅仅是做好一家企业的基本规律。

　　在他看来，一个企业搞得好不好，与企业的“出身”无直接关系，发展军工一定要“寓军于民”。“军工企业如果不能真正融入市场经济是没有希望的。而如果军工企业与民营企业同台竞技都不能取胜，这个国家军事实力也难以有持久的竞争力。”李聚文加重语气说。　　

　　没有运气这回事

　　中航光电厂房门口悬挂着“本月冲击9600万销售目标”的条幅。据了解，很多同行企业正在金融危机中瑟瑟发抖时，今年中航光电却迎来开门红。受益于3G建设、铁路投资，前两个月公司订单大涨近四成。

　　考虑到公司订单的增长，今年公司还新招了600多员工，以满足现在和未来公司生产需要。

　　“金融危机之下，很多其他企业都面临停产，你们为什么这么幸运，抓住了3G这条大鱼，订单接都接不过来呢？”记者问。

　　“你怎么能说是我幸运呢？”李聚文降低语调，反问记者：“机会都是均等的，你为什么不问问，为何那么多企业没抓住今年3G大发展的机会呢？”

　　这个问题似乎真的“委屈”了李聚文，他一改平日低调的样子，有些狂妄却肯定地说：“说句不地道的话，金融危机来了，我却有点窃窃自喜，因为在两年前我就在等经济危机的洗礼。”

　　2007年11月份，中航电光刚刚上市不久后，记者曾到中航光电调研。问到如何看待竞争对手和环境时，李聚文表示，在经济过热的时候，企业好坏分不出来。“有东西就能卖，价格也很高，只有在经济冷下来时，才能大浪淘沙，一些企业才真正能成长起来。”

　　当时记者就曾问过他“公司产品涉及航空、航天、电子、船舶、通讯等众多产业，而公司未来会将重点放在其中哪一板块？”李聚文答，“无疑3G是公司未来最大的经济增长点。”他告诉记者，中航光电将充分发挥自身具有的光电集成技术优势，抢占3G连接器的“制高点”。

　　这似乎印证了他的狂妄并非没有没有根据。当时中航电光的客户已经包括：华为、中兴、大唐、摩托罗拉、诺基亚、上海贝尔等知名高科技企业。而今年公司的大量订单，恰恰就是华为、中兴等公司的。可以肯定的是，正是对市场前期的把握，才有中航光电如今的逆市飙涨。

　　不单保持了原有业务的高速增长，李聚文还告诉记者，今年年初公司制定了新品开发计划，准备进一步提升在石油勘探、风电、太阳能、煤炭安全等领域的产品系列，以“绝对优势”勾画行业版图。　　

　　市场浸泡，资本突破产能瓶颈

　　李聚文有条信念，“不要有条条框框，只要有利于企业的发展，有利于提高竞争力，一切皆可为，一切皆可突破。”

　　众所周知的原因，军工老企业趋向保守，且有一种“等靠要”的依赖心理。而中航光电却是军工系统内首家整体改制并谋求上市的股份制企业。

　　追溯中航光电科技股份有限公司的历史，有一个很吉利的代号，即“158厂”。其前身是洛阳航空电器厂——华川电器厂，建设于1970年，当时国家投资598万元建厂，年产出仅有20、30万元，产品为航空接插件，品种单一，且地处三线小县城之外，规模小，企业经营困难。

　　1985年，158厂决定搬迁到洛阳市，由于享受不到三线搬迁的政策，资金全部依靠自筹、贷款，所以先在洛阳建立了民品生产线，1994年完成全迁工作。2002年由原中国航空工业第一集团公司为主发起人设立了股份有限公司，于2002年12月实施整体改制，剥离了三产、物业等辅业，成为军工系统内首家整体改制并谋求上市的股份制企业。

　　那个时候，恰恰是会计出身的李聚文走马上任之初。在此之前，他曾在财务处副处长、物资处处长、副总工程师兼车间主任、副厂长兼洛阳航空电器有限公司（对外合资）总经理等岗位上磨砺了数年，在市场一线已充分浸泡。

　　在那个时候，他对市场的了解已经深入骨髓。

　　“当时每天在外与客户沟通，有的客户一见面就指责我们这不好那不好，和我一块出去的业务员有的都忍受不了，甩手要走。我说我是副厂长都能听着，你怎么就受不了要走。”李聚文回忆说。

　　他告诉记者，要辩证地看客户愿意指责这件事。“他们指责你，说明他们对中航光电还有感情，如果客户真对你没要求，人家有一万个理由不见你。”

　　正是由于前期积极融入市场之中，中航光电公司越来越具有活力。

　　2002年后，公司按照现代企业制度要求，建立并规范股东会、董事会、监事会及经理班子运作体制，完善了各项制度建设，建立了现代企业制度的基本框架。2004年6月份，公司顺利通过中国证监会河南监管局对公司首次公开发行股票及上市辅导的现场验收。2007年11月1日中航光电股票在深交所隆重挂牌上市。

　　尽管中航光电从2001年的股份制改造时就拉开了以改革谋发展的道路，尽管这些年来，无论是资本化运作、专业化整合还是产业化发展，小小的中航光电都走在行业的前面，但“公司真正发生本质性的变化还是在上市以后。”李聚文坦陈。

　　2007年上市之前，困扰中航光电快速发展的是“产能不足”的瓶颈，上市募集的4.8亿元，为中航光电的大规模产业化发展铺平了道路。2008年1月，3万多平方米的制造中心大楼竣工投入使用，在保证科研生产和技术改造两不误、双促进的前提下，中航光电精心组织实施技术改造项目，全年累计投资1.2亿元。

　　目前工艺布局调整和改造工程已结束，公司已具备产值规模15亿元的生产场地，产品开发、试验、制造、检测和仓储条件得到明显提升。员工工作环境发生质的变化。

　　除了打通产能瓶颈外，上市给中航光电带来更多的是，经营理念和内部管理、人文精神等一系列的深化与成熟。　　

　　激励机制是核心竞争力

　　作为国内连接器的龙头企业，中航光电的产品是“盗版”的重灾区。但对此他却不以为然。

　　“辩证地看这个问题有利有弊，其他公司‘盗版’你的产品，一方面说明你的产品好，另一方面还为你做了宣传。一旦客户发现自己用的是盗版，以后的进货都会自然选择中航光电的产品。”

　　李聚文告诉记者，中航电光不怕“盗版”的另一原因是不断推出新产品，“我每天邮件和手机短信必看的内容包括：新研发产品，合同订单和回款情况。”

　　中航光电小批量、多品种的研发能力是公司的核心竞争力，公司具备高达20多万个品种（全球龙头泰科60万个品种）的研发能力，新产品占公司产品比例达三分之一以上，因此会有竞争优势。

　　“核心竞争力战略终归是会被别人复制的，特别是在咱们中国，只要他觉得你这个核心竞争力、这种模式有效，很快就复制了，这是中国的特色，但没有关系，他复制我还有新的，你要变化。这是第一。”李聚文很想得开。

　　“不过要强调的一点是，‘团队’绝不会是核心竞争力。你靠一个团队忠于你，这是不可靠的，是最具风险的，亲兄弟还翻脸呢，夫妻本是同林鸟，大难来时还各自飞呢，这种说法我觉得都是伪理论、伪命题。关键还是要靠激励制度，是靠你提供的平台，是靠能实现他的自我价值，能舒心快乐有尊严地工作，他才能跟着你走。”李聚文对记者直言激励机制才是企业核心竞争力。

　　简而言之，国家的变革也好，企业的变革也好，说来说去所有的政策，所有的机制就是激励机制，“没有激励的企业就没有活力，我支持激励，而且要有力有分量，不能不咸不淡的。”李聚文说。

　　李聚文还给记者讲了中航光电100多家供应商中的一个真实案例，由于新老板调整了分配考核机制，企业人才逐渐流失，业务也越做越差，最终破产关门。

　　记者了解到，在洛阳市，中航光电员工的工资是高出市平均工资一倍多的。而在工厂中，有两类人的工资是最高的，一是销售人员、二是研发人员。

　　“我们公司能做到今天，最大的一点就是创造了有我们企业特色的分配和激励政策，在内部分配上，到目前为止和好多企业比，我们仍然比他们先进。虽然我们已经调整分配10年了，但是我们还在不断地完善、提升和改进。”

　　“因为我是搞企业的，我说的话难免有嫌疑，但是我觉得中国要真正富强，必须要有一个比较科学的，比较大的激励体系。我是这么看的。”李聚文直言，如果像你问的中航光电的核心竞争力是我本人，那我就失败了。

　　他主张给予优秀称职的企业高管应有的高薪报酬。但是，他却与经理班子主动放弃更多的持股数。

　　李聚文告诉记者，他有一次和同事们开玩笑说，“我想有一天我退下来了，我就收拾收拾走了，我任务完成了，我不会再麻烦这个企业了，这是心里话，虽然有点悲壮了。”　　

　　公司要有自己原创文化

　　李聚文佩服一个叫林左鸣的人。

　　用搜索工具查找“林左鸣”，第一条简介是：绝不会让中国的航空工业动力之魂就这样倒下去的。简介中还说，他曾郑重地告诉大家，他绝非人们心目中圣明的政治家，而是一个依法图利的商人，是围绕市场经济规律开展工作的经营者。

　　这个人将连续5年亏损的沈阳黎明航空发动机集团公司带出困境，在当时员工还停留在计划经济的思维习惯中时，提出“高级人才聘用制度”。重要的是，他在精神层面提出中国企业家要形成自己民族的企业家精神。

　　“受林总启发，我思考一个企业如果没有思想、灵魂，企业就没有前途。一个企业的做法和战略，是这个企业的灵魂指引的。”

　　李聚文思索着说，众所周知，经营管理企业有个一般规律，即关注客户、降低成本、保证质量，以及留住人才等等。在此基础上，还必须把握各行业自身特点。如连接器行业的客户、供应商的要求，同行们的特点，行业产品的技术、标准、成本，以及企业的运营商业模式……行业之间各有不同。

　　然而，“了解遵循这些行业特点，也不一定就好。”李聚文说，“还要必须了解自我，所谓‘知己知彼’，你必须了解这个企业的历史、文化、习惯、这个企业的人在想什么，这个企业的网络等等。只有在遵循一般规律、行业规律特点特色之后，结合自身实际，形成自己的个性化才行。”

　　但是，“也不是非要为了个性而个性，这又走到了另一极端。这些都是辩证的。有利于发展，有利于提高企业的竞争力，什么事都可以做。”

　　李聚文很有信心地告诉记者，在光电连接器领域里，“有很多东西都是我们原创的。包括营销、研发、内部运营。虽然很多别人也学会了。但是，我会不断更新。”

　　记者在工厂实地考察时也发现，有按自身要求设计的“装针机”，这是中航光电“管理工程师”专门根据自身生产需要提出来设计要求，并通过招标由一家机床企业量身定做的。

　　李聚文告诉记者，在采购环节中航光电也有两套系统，即供应商筛选系统和零部件采购系统，两者独立运行，前者负责选定供应商，后者负责在已选定供应商中具体谈判采购价格等事宜，这既保证了采购部件质量，也保证了采购效率和成本。

　　另外，李聚文还提出了“速度+成本+解决方案”的商业模式，以及“差异化+低成本”的产品研发思路等等原创。

　　特别是考虑到光电连接器的特点，中航光电将产品的标准化和差异化的巧妙融合，通过设计、研发和生产的三级标准化，使一个普通的零件有了20种组合选择，赋予原先没有竞争力的低成本产品以新的生命力，而通过生产组织，在保证产品差异化的前提下，实现规模经营。

　　“如果说，没有自己的个性化，就去学习其他企业的先进性经验，也是落后的，灰色的。必须要有自己原创的创新。”

　　李聚文说，个性化在企业的运营上是非常重要的，人云亦云，别人怎么干自己就怎么干是没希望的。

　　“而这一切归结为一点：就是给投资者回报。”

　　“这是一个职业经理人所必须具备的首要素质。谁都不给投资者回报，那谁还投资呀。我觉得好多人没摆正这个关系，尤其一些国企在这方面都有认识上的误区。”

　　“接下来，企业要建立一个平台，要持续平稳健康发展。这样员工才有发展的空间，才有成长的机会，才能生活得更体面、更有尊严。企业也才能承担社会责任。如果不关心投资者的利益，员工的利益也无法保证，社会责任也难以承担。”

　　要实现以上这些，归根结底是关注客户，以客户满意为原则，为客户创造价值。这一切才能有保证。