王君:城商行的发展关键在于制度建设和激励机制

    国际金融危机仍在深化，金融体系改革呼声四起，在这个历史的时刻，中国应何去何从？继连续成功 举办四届中国金融(专家)年会之后，中国金融网、中国金融研究院联手中央电视台经济频道、人民政协报 共同主办了“2009年中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融(专家)年会”。

    以下为世界银行东亚太平洋金融发展局首席金融专家、中国金融项目负责人王君在主题为“中小银行再造模式：跨区域经营与人本战略”论坛上的第二次发言：

　　王君：听了大家的发言，我有一个感触就是办银行真是不容易。真要把一家银行办好，可以说涉及到各个方面的因素和条件真是千头万绪。我是没这样的勇气去办一家银行，或者是领导一家银行。这是第一个感受。

　　第二个就是这次会议提供了一个很好的机会，能让各家银行的领导者在一起坦诚的交流自己的体会、经验、教训，相互学习，这个也是很难得的。我的观察是这种现象，也就是在中国目前这个阶段，在其他国家这样的会不太容易开得起来。因为这里面有很多都是各家银行领导者的肺腑之间，甚至可以说涉及到自己的商业秘密。甚至在发言过程中，作为董事长、行长的战略思维、价值取向，还有一定的人格魅力都展示在大家面前，今后如果能维持下去是很了不起的事。

　　在这个过程当中，大家提出了一些非常重要的问题。我想就我的角度先粗浅的做一个回应，然后听其他专家的意见。大家说的最多的就是跨区域经营战略问题。我想首先澄清一点，我不是反对跨区域经营，这里要区别开作为监管当局的政策和商业银行的战略是两回事。作为监管当局的政策，毫无疑问是应该允许鼓励跨区域经营。实际上这个问题是可以归纳到取消所有不必要的带有歧视性的金融监管政策和不必要的限制约束。尽可能的降低银行的交易成本，不由于监管政策的原因，和监管措施的原因，人为的扩大交易的成本，甚至造成系统性的风险。包括像银行统一的名称，为什么不能更加个性化，现在改过的还带有地区的痕迹，这个就像贴一个标签，大家都知道这个银行是来自某一个城市的。为什么不能说方家银行、李家银行，甚至是叫一个非常具有想象力的名字。没有必要一辈子带着一个标签去和中国银行竞争。

　　接下来的问题就是大家不能把跨区域经营的监管政策和你这家银行自身的战略目标混在一起。这样的话前途是非常危险的。这里面本身就蕴藏着非常深刻的风险和危机。甚至由于这样的引导，将来若干年后，就是由于跨区域经营战略本身，带来了系统性的危机。这个是非常可怜的。刚才大家在发言当中已经把这些问题揭示出来了，比如说已经有几位说到，是不是和你的战略目标是吻合的。你为什么要跨区域经营，有一些议论我是非常不能同意的。比如说认为跨区域经营可以提高竞争力。这个是值得怀疑的。竞争力究竟来自哪里呢？在今天这个场合是说不透的。大家你只要检索一下，略微的做一些研究，你会发现不一定是对的。跨区域经营可以提高规模效益，也不一定是这样。在银行经营领域至少有两个问题是经济学理论和实证研究都涉及很多了。一个就是所谓的规模效益，银行到底经营到多大规模？资产到多大数目？网点有多大？人员有多少？盈亏点在哪里？到什么程度上按照微观经济学的理论就会走下坡路了。有那么一个点。这个研究是有很多的，但不一定是有结论性的，大家其实可以从自己的实践测算出来。

　　第二个就是范围。这个是指你跨的业务是从银行到保险，到证券，国内说叫金融控股公司，这个是服务一体化的问题。你说有了规模，有了范围就一定能赚钱，这个是要小心的。大家已经指出了跨区域里面的很多困扰，比如说人员不够，人才不足，对市场不熟悉，到底是本部派人还是本土化。这个和海外扩张是一样的。你自己在本地做的怎么样，如果本地的问题都没有解决，指望着跨区域来解决本地经营当中的问题，只能是适得其反，只能使你的风险扩大。至于开了某几家分行或者是支行暂时的获得了一些盈利，这个是不足为凭的。我再说一下，我不是反对跨区域经营，更不会造成一个误解，比如说我们世界银行和我本人都会不断的呼吁实行更为公平和合理的监管政策，但是具体到某家银行要问我，我的态度是非常慎重的，就是一定要小心，千万不要以为这个就是阳光大道。这个现在已经做起来，包括通过村镇银行的办法，我觉得可以总结自己的结论，因为没有一个统一的模式来说明问题。“三步走”战略：更名、引入战投、上市等等，这个是非常值得怀疑的事情。你已经做过来了，但是决不是说每家银行都要走这样的道路，这个是要小心的。招商银行当年是夸大了区域化才走到今天？还是说反过来？这个我说的很多了。

　　还有一个是你在本地的业务做完了。如果是在身边的客户群都没有挖掘出来，却匆忙跑到陌生的市场和别人竞争资源，我相信你怎么管理，你也管理不过当地的地头蛇。

　　但是今天说到的人本战略我觉得是更重要的。大家虽然提到了一些这方面的问题，但是我觉得没有得出一个清晰的印象。人本战略是什么呢？现在我们还不清楚。我可以感觉到这样一些问题。从我自己的观察来看，首先任何一家银行，最高层的领导，应该说是非常重要的。大家自己也可以看出来，在目前的环境下，我们有大量的问题，有的银行走出了一条路，有的银行还在挣扎。这里的问题是有一些银行的领导有眼光，有战略头脑，善于向外部的银行学习，有长远的目标，善于处理各方面复杂的政治关系。我理解的就是我可以把各个方面的关系处理好，但是又不陷进去。什么叫陷进去呢？地方政府的保护，非常容易陷进去。获得地方的财政存款，养老金的存款等等，这些我不否认是非常重要的资源，但是我觉得做的好的银行，应该是自己内部的战略计划里怎么分析的？这些钱明天就没有了，我还能不能够生存和成长？明天银监会就会加强监管，我还能不能活下去？明天邮储、农行、外资银行来我这个市场竞争，我还能不能生存下去？要有这么一套策略。到那个时候你会发现，政府关系只是其中一个问题。如果陷进去了，就靠这个经营，以后是很难成长壮大的。

　　但是领导者的产生有相当大的偶然性，你这家银行很幸运的有这么一位行长，这个是带有一定偶然性的。这个是我最担心的，现在的城市商业银行虽然说有了股东大会、董事会、监事会。但是现在银监会的领导都承认，公司治理只是一个形的问题，神还很难。这个问题不好解决，不好解决的原因就是因为目前党管干部，如果把银行的董事会和党委的关系和上级党组织的关系处理好，这个问题在全世界都是一个从来没有过的难题。没有任何一个国家像中国这样，在公司智力的问题上，有这么重要，但是却没有人很好的研究得出结论的问题。我们现在也在试图做这种探索，但是可以想象，自己还不知道能当多久，你怎么样产生的，谁可以否定你都不知道。在这种情况下谈人本战略，也就是说银行的官僚文化还盛行，而不是以盈利为目的。下面的员工也没有一个明确的价值观，而是把监管的政策和政府的政策当做了自己银行的战略和文化。这个你就和全国其他的几百家，甚至把大银行的分支银行都算上的话，那就是成千上万的银行没有什么区别，官僚文化，目标模糊，没有核心的价值。什么叫核心价值？你只要到一家银行里面走一下就看出来的。说能够指导经理人员和员工行为的是什么根本的东西？你会听到很多政治上的口号，但是那不是核心的价值。所以这些问题都是值得进一步探讨的。

　　关于微小贷款的事我不想细说了，因为李董事长已经说了很多了，他非常令人信服的表明，做微小贷款不仅是有利可图的，而且有可能是未来真正的值得各家银行去竞争的领域。但是成功的条件是必不可少的，这个是不能忽略的。他举的例子非常好，说来了几千家，每年都上千人次的访问。当时是热血沸腾，群情激昂。回到本地屡战屡败。这说明什么？这个事情不是一个简单的事，是要有前提条件的，需要投入，需要有决心。但是你一旦做到就会发现非常值得的。我的判断是今后五到十年里，在商业银行的群体里能够取得胜利的，是掌握了这套东西的银行，而不是仍然在和大银行竞争，在拣他们剩下的。微小贷款的特点就是麻烦，投入也比较多，人力也密集，规模每单也小。可是盈利就不一样了，我可以肯定的说，肯定比做大户更盈利。不做这个做别的，将来被别人吃掉的可能性就太大了。

　　未来我们准备和已经做出成绩的像包商银行、开商银行等等参加这个项目的12家银行机构，我们准备和他们一起探讨各家的需要是什么，由世界银行帮助，进一步在这方面进行普及和升级。普及就是进一步做好微小贷款，5、6万元左右的平均规模做产品。再一个就是10万以上的，甚至是上百万的。但是这个也非常危险，这个就是用微型贷款的技术做小型贷款还是非常危险的。说到底银行还是要控制风险和赚钱。

　　关于城市银行定位的问题，目前的城商行在110家左右。按照美国银行监管局的定义，他们把10亿美元以上资产的银行都定位为具有重要地位的银行。意思就是说这个银行是需要重视的。如果按照10亿美元的话，现在绝大多数的城市商业银行都超过了这个规模，更不要说像上海、北京、广州这样的银行。第二个就是其实已经到了不再给银行划分阶级成分的时代了。不要人为的说不管你做的多大、多好，你就是一个城商行，我有一个专门的监管部门监管你们。这个东西是应该尽快的加以调整了。

　　最后说到困难的时候，说到小企业不好管，大企业好管。其实恰恰相反。小企业你以为难管只是特性不一样。其实小有小的特点，大有大的特点。问题在于你专注什么？中国的银行业做失败的原因，在过去10几年里，大银行一做小企业贷款就失败。原因就是他拿大企业的信贷技术和程序、政策、方法、人员去做小的贷款。因为是政治的压力，一做就失败。

    说到这里，我想起来刚才的一个问题，各家银行普遍都感到缺人，实际上缺人只是一个问题，这可能也是一个现象。关键还是你的制度和激励，以及你的核心价值能不能细心到好的人才。现在全国都有这么多问题，就好象到了城商行连独立董事都找不到。这个都不是正常的现象。一个好的银行完全可以吸收到一流人才。台州银行陈董事长，在2004年的时候，我们把他选做试点银行之一，第二年申请他们推荐银监会举办的小企业贷款的国际研讨会。后来这家银行做下来，到现在他们居然把世界上做微小贷款最厉害的一家咨询公司的咨询顾问，一个德国人聘请为他们的副行长。台州小不小？小，远不远？远，从北京来考虑，坐飞机不是每天有航班。这个银行有没有名气？有一定的名气，是世界银行在我们的文件当中推荐的时候都写这个银行。只要你做的好，有那么多机构，包括世界银行在内，会在全世界不遗余力的推广你。我们甚至把好的银行甚至是好的信贷员聚拢起来，向东亚、太平洋其他国家地区推介微小贷款的经验。

    当然你介绍说我的经验就是利用政府的资源，把他们的财政资源和养老金都聚拢到我们这，他们听也听不懂，就是说这个东西有可能有效，但是缺乏复制的可能性。而且长远下来，国家的经济结构、社会结构、政治体制也在改革。你这些东西是不是具有普遍的意义和长久的效果呢？也是值得讨论的。所以现在说到人才的问题，有的银行就考虑大银行是厉害的，我就把大银行的信贷部经理挖过来。这个不排除有好的。但是我会非常小心的这么做。为什么呢？文化、价值、理念、技术各方面都不一样。他来了就能给你带来价值？我的看法是很难。你把自己核心的战略、目标、产品定位以后，你会发现在市场上有大量的人才可供招聘，包括来自国外的。像台州这样。盲目的从一家大银行里找一个人可能不是一个好办法。

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