中国企业并购境外资源的做法有三种:一是自主经营,自己进行勘探和开采,这样做风险大,但回报也大;二是收购已有矿产的企业股份,进行开发,取得开采权,这个被国有企业用得比较多;三是通过资本市场收购一些国外矿产资源企业的股份,但是并没有掌握控制权。
并购策略应倾向于前两种,第三种做法付出高额成本后不能取得矿产资源的控制权,股权收购款所得回报还不如贷款利息。海外资源并购,应重视拿到的矿山开采权和采购回来的资源规模,而要“务虚”,去收购一些境外大型资源企业,做所谓的“战略投资者”。
不投资金融企业
中国企业走出去,首选应是资源型资产而不是金融类资产。作为制造业大国的中国,经济的增长需要消耗大量的资源,并购那些拥有实实在在的资产的海外资源型企业,应该成为一项长期的战略任务。
而金融类企业,最核心的资产是人力资本而不是物化资本,而人是很容易进行“资产转移”的,我们如果并购海外金融机构,其实是“买”下了一帮人,一旦这帮人走掉了,这家所谓的金融机构很可能不名一文。这不像并购资源型企业,哪怕管理层全部离开,矿山还在,也不像并购高科技企业,研究团队不在了,专利权还在。
政企合力
中国企业海外并购大多仍以“单打独斗”开拓资源,缺乏有效协调。在今年春节前后,甚至还出现了国内煤企和电企同时找到澳大利亚同一家煤矿的情况。
目前国家在这方面缺乏具体协调措施,其实可以借助协会的作用,组织企业与外方谈判,增强议价能力,避免互相抬价,恶性竞争,防范风险。
不能一味向南
海外并购,同样要奉行基本的投资原则。从今年一季度的情况看,90%的并购资金集中在澳大利亚,似不妥当,不仅引起被投资国政府的疑虑,增加并购难度和成本,一旦出现意外情况,很可能全军覆没。
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