波司登的“四季天”

　  本报记者 黄锴 江苏常熟报道

　　国内羽绒服巨头波司登终于把男装市场推向前线。作为一家销售季节周期明显的制造商，在经济危机的当下，公司加紧“四季化生产”的布局，防范羽绒服行业需求萎缩的风险。

　　对比2007年，为避免价格战，波司登没有采用大幅降价手段抛售库存，而是提高产品附加值，并将平均售价提升了5.3%。而到了2008年4至9月，公司选择了“反季策略性的销售计划”来出售库存，以避免库存对冬季新系列的销售产生不良影响。

　　两种应对策略的背后，避不开经济危机所引发的商业环境恶化带来的影响。就在今年2月，波司登旗下的上市公司--波司登国际控股有限公司（3998.HK）发布了盈利预警，预期公司2008年度（截至09年3月31日）的净利润同比有较大下降，原因是全球经济衰退，加上国内竞争异常激烈，导致去年10月至今年3月的销售旺季间营业额有所下降。

　　于是，开辟新业务与新市场，抵消主营收入放缓的压力，成了波司登的当务之急。

　　就在今年4月，波司登男装上海运营中心正式投入运作，作为横向多元化扩张的一项重要举措，公司接下来的渠道建设、海外扩张、生产变革等将围绕男装展开。这个集研发设计、商品企划、营销企划与品牌推广为一体的营运中心，为男装系列的全面拓展拉开了序幕。

　　波司登希望，男装的蒸蒸日上能帮公司降低经营风险，毫发无伤地度过寒冬。关键在于，公司羽绒服板块长期耕耘所积累的经验，能否惠及这项新业务，使公司在春意未明的经济危机中可以有保暖的“新衣”？

　　重整渠道

　　以品牌授权的方式做男装，波司登发现“男装业务被拆分得七零八落，无论是产品品质、风格，还是终端形象、售后服务都无法统一”。于是开始收缩战线，“将男装的营销与渠道重新握在手中”。

　　对占有国内羽绒服40%市场份额的波司登而言，生产四季化服装、增加非羽绒板块的比例一直是它的梦想。这其中包括各种男女装、童装以及家纺用品。事实上，早在2000年，公司就成立了独立的男装部门。

　　不过在2004年之前，波司登仅仅将男装看作一个可以开发的市场机会。这项非核心业务被外包给各生产厂家与代理商，波司登只是进行单品的品牌授权。“几年之后公司发现，男装业务被拆分得七零八落，无论是产品品质、风格，还是终端形象、售后服务都无法统一。”波司登男装总经理甘利民称。于是，波司登开始收缩战线，几年之内将男装的营销与渠道重新握在手中。

　　直到今年初，公司才旗帜鲜明地将男装作为大力发展的板块，希望通过扶植明星业务，实现企业的永续发展。

　　在长江商学院副院长薛云奎看来，要快速做大市场，关键在于抓住行业与产品的灵魂。“对服装行业而言，关键是速度。尽管羽绒服与男女装同属服装业，但基因很不相同。羽绒服的核心主要在于取暖，而男装的核心则更多地体现在时尚。抓不住产品的灵魂，也就抓不住新业务的短板。”

　　对波司登而言，从去年下半年起，公司便着手细分设计团队。甘利民对男装差异化的初步定位是“比竞争对手更时尚，价格更合理。”目前，男装的设计研发外包给了上海一家设计公司，与常熟本地的羽绒服设计团队区分开来。相对应地，每个产品品类都会有专门的团队负责策划与执行。

　　这种精细化的划分也被逐渐延用到生产上。原先，波司登的各生产基地均以羽绒服为主导，四季化产品则基本外包。未来，在建的徐州工业园定位于男装的物流中心，同时生产男士外套这一单一品类，来进一步降低成本。此外，诸如衬衫、皮具等产品仍由OEM工厂进行代工。\\

　　输出品牌

　　做大男装的市场份额，波司登通过国外代理、合营、渠道互换等，来实现低成本的扩张。

　　要快速做大男装的市场份额，一个简单高效的方法是“品牌输出”，即从国外收购几个中高档服装品牌来扩张现有品牌与产品组合。

　　尽管这一想法已持续了两年，但波司登一直鲜有行动。副总裁黄贵强调，“合适的时机很重要”，而经济危机，恰好提供了输出的时机。

　　“经济危机之后，有一大批服装企业发展缓慢、运行困难。对波司登而言，这是一个以最小成本进行整合输出的好机会。”高德康（这个好像突然出现）指出。譬如在女装领域，波司登打算兼并一些设计实力雄厚，但营销和渠道相对较弱的企业。

　　除了收购外，波司登还计划采取多种合作方式，譬如代理、合营、渠道互换等，来实现低成本的扩张。

　　与海外收购相对应的是男装的“走出去”。既然国内的竞争异常激烈，海外市场或许值得一试。

　　2008年9月23日，两家波司登男装专卖店在英国的繁华街道开业，之所以选择这个时点，是因为“英国的店铺租金恰好降到了30年来的最低。”

　　波司登的海外扩张离不开背后的合作伙伴——英国连锁集团格林伍兹。实际上，自2005年起，波司登就开始为格林伍兹提供男装的贴牌加工，这部分产品的销售额在遍布英国的87家格林伍兹连锁店中连年攀升。

　　有了这个基础，波司登便能自然而然地从贴牌生产延伸至自有品牌。通过与格林伍兹合作开店，公司的利润率得到了大幅提升，“这部分利润估计是原先的四至五倍”。

　　有趣的是，国内起步较慢的男装品牌在国外的反响却出乎意料地好。“从第二个月起，波司登的销量就使格林伍兹的业绩增长了30%”，可以说，欧洲新市场为男装的大力推进提供了一个重要突破口。

　　高德康的计划是“乘胜追击”。他表示，“未来四年内，通过格林伍兹的渠道拓展，将使得波司登男装在英国的门店将增至100家。”

　　换言之，除了新开门店外，未来格林伍兹的几十家终端渠道将向波司登全面开放。对波司登而言，借助合作伙伴的营销网络，公司就能实现快速的区域性开拓。

　　在英国尝到甜头后，波司登如今已成立一支专门进行海外运作的团队，以此寻找各种“走出去“的机会。

　　尽管海外市场的增长势头良好，但其销售额仍然只占男装板块极小的部分。甘利民坦言，男装业务目前的最大挑战就是国内市场的萎缩，经济下行的趋势下，消费者的购买需求极难保证。更何况，“今年定下的目标是30%的销售增长”。

　　多元化

　　布局

　　除了男女装的尝试，就羽绒服领域，公司实行了品牌多元化策略，打造了波司登、雪中飞、冰洁、康博等不同市场定位的品牌系列。但是从结果来看，至2008年，波司登与雪中飞品牌始终占总销售收入的80%至90%，另两个品牌也是在羽绒服销售排名前十位。

　　就目前来看，男装的增长主要靠在国内增开直营店完成。眼下，波司登男装在国内有600多家以加盟为主的门店，今年，公司计划在华东地区一二线城市增开200家直营店。

　　波司登在多元化之初选择直营，是为了“更好地控制成本和品牌理念”。另一方面，进驻商场将面临“保底销售”问题，这会在无形中增加品牌压力。对于刚从单品品牌转型的波司登而言，消费者对系列化产品有一个认知过程，需要慢慢培育。据估计，这种直营店的运作模式还要两至三年才能步入正轨。

　　在甘利民眼里，尽管市场尚不明朗，但眼下正是大规模铺点好时机。“在市场低迷时挑选好了渠道，进行三至五年的长期投资，哪怕先进行战略性的亏损也可以接受。”让他感到放心的是，传统的羽绒服业务在全国有几十家分公司，每家分公司对当地的商圈与终端都很熟悉，可以尽可能地提供各种信息。

　　这在一定程度上降低了企业的管理成本，但薛云奎却并不完全认可这种经验的转移。“尽管都是服装，但什么种类的服装针对什么样的顾客，走怎样的渠道，采用何种市场定价，里面的讲究太多了。换言之，波司登在羽绒服领域如鱼得水，并不意味着它在男女装领域一定会成功。”他认为，由于产品的基因不同，新业务成功与否关键在于它的战略与文化。

　　“同样地，如果公司在新领域实施收购兼并，那么收购最重要的目标既不是资产，也不是市场，而是运作这些资产和市场的团队。”薛云奎称，“收购成功的要素是保持这样的核心团队，并让这个团队释放更大的潜能。因为团队的经验和绩效是无法拷贝的。这就需要有制度、文化与领导力上的保障。”

　　事实上，波司登过去的财报似乎已经说明了经验的难以复制性。

　　除了男女装的尝试，就羽绒服领域，公司实行了品牌多元化策略，打造了波司登、雪中飞、冰洁、康博等不同市场定位的品牌系列。但是从结果来看，至2008年，波司登与雪中飞品牌始终占总销售收入的80%至90%，而波司登方面称，“另两个品牌也是在羽绒服销售排名前十位”。

　　过去几年间，公司努力地想提升冰洁与康博的销售收入，并试图提高其在总收入中所占的比例，就波司登方面提供的数据而言，2008年康博的销售总额增幅加25%。同时，公司进一步树立个品牌的风格定位，走差异化路线，从原来的一品（羽绒服）多牌（波司登、雪中飞、冰洁、康博）到"一牌多品"。

　　波司登方面表示，未来的格局波司登品牌有羽绒服、男装、女装。雪中飞品牌也是同样的发展。而"市场定位、团队、产品都会不尽相同"。

　　不难发现，波司登仍在用经营波司登与雪中飞品牌的方式打造冰洁与康博品牌。公司习惯了一种运营方式后，认为只要用更为低端的布料和羽绒，以及更为便宜的价格便能吸引二三线城市的消费者。

　　事实上，农村客户与城市客户的诉求大相径庭，这从海尔生产能洗土豆的洗衣机一事上便可见一斑。“农村市场卖的羽绒服，可能需要防雨、抗脏功能，最好还能两面穿，农村用户有很多独特的需求，需要厂家悉心研究，如果要大面积打开销路的，仅做到价格低廉并不一定行得通。”中欧国际商学院教授葛定昆指出。

　　另一个有趣的信息是，截至去年3月31日，冰洁与雪中飞的发展，已经略微干扰到波司登品牌的增长。财报显示，2007/2008年度，波司登品牌的收入几乎没有增长。

　　“许多企业家在发现主业滑落时，开始钻研新业务。而事实上，滑落的老业务是最需要人力物力去支撑的。如果支持老业务已经很吃力，还要开展新业务，那么主业无疑会受到负面的干扰。”葛定昆分析道，“高管的注意力是最宝贵的，不少多元化的搁浅案例就来自于管理者的分身乏术。”

　　由此看来，“哪怕是同一件产品，如果进入不同的细分市场，也绝不是想象中那么简单”。葛定昆如是表示。

　　事实上，品牌多元化尚不容易，产品多元化必将提出更大的挑战。葛定昆的体会是，“多元化之后，新业务看起来与老业务很近，其实却很远”。不可否认的是，波司登过去的行业知识与经验对其扩张确有裨益，波司登的发展能否准确地找到自己的基因，向消费者传递出独一无二的信息，尚需时间的证明。