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波司登的“四季天”

   本报记者 黄锴 江苏常熟报道

  国内羽绒服巨头波司登终于把男装市场推向前线。作为一家销售季节周期明显的制造商,在经济危机的当下,公司加紧“四季化生产”的布局,防范羽绒服行业需求萎缩的风险。

  对比2007年,为避免价格战,波司登没有采用大幅降价手段抛售库存,而是提高产品附加值,并将平均售价提升了5.3%。而到了2008年4至9月,公司选择了“反季策略性的销售计划”来出售库存,以避免库存对冬季新系列的销售产生不良影响。

  两种应对策略的背后,避不开经济危机所引发的商业环境恶化带来的影响。就在今年2月,波司登旗下的上市公司--波司登国际控股有限公司(3998.HK)发布了盈利预警,预期公司2008年度(截至09年3月31日)的净利润同比有较大下降,原因是全球经济衰退,加上国内竞争异常激烈,导致去年10月至今年3月的销售旺季间营业额有所下降。

  于是,开辟新业务与新市场,抵消主营收入放缓的压力,成了波司登的当务之急。

  就在今年4月,波司登男装上海运营中心正式投入运作,作为横向多元化扩张的一项重要举措,公司接下来的渠道建设、海外扩张、生产变革等将围绕男装展开。这个集研发设计、商品企划、营销企划与品牌推广为一体的营运中心,为男装系列的全面拓展拉开了序幕。

  波司登希望,男装的蒸蒸日上能帮公司降低经营风险,毫发无伤地度过寒冬。关键在于,公司羽绒服板块长期耕耘所积累的经验,能否惠及这项新业务,使公司在春意未明的经济危机中可以有保暖的“新衣”?

  重整渠道

  以品牌授权的方式做男装,波司登发现“男装业务被拆分得七零八落,无论是产品品质、风格,还是终端形象、售后服务都无法统一”。于是开始收缩战线,“将男装的营销与渠道重新握在手中”。

  对占有国内羽绒服40%市场份额的波司登而言,生产四季化服装、增加非羽绒板块的比例一直是它的梦想。这其中包括各种男女装、童装以及家纺用品。事实上,早在2000年,公司就成立了独立的男装部门。

  不过在2004年之前,波司登仅仅将男装看作一个可以开发的市场机会。这项非核心业务被外包给各生产厂家与代理商,波司登只是进行单品的品牌授权。“几年之后公司发现,男装业务被拆分得七零八落,无论是产品品质、风格,还是终端形象、售后服务都无法统一。”波司登男装总经理甘利民称。于是,波司登开始收缩战线,几年之内将男装的营销与渠道重新握在手中。

  直到今年初,公司才旗帜鲜明地将男装作为大力发展的板块,希望通过扶植明星业务,实现企业的永续发展。

  在长江商学院副院长薛云奎看来,要快速做大市场,关键在于抓住行业与产品的灵魂。“对服装行业而言,关键是速度。尽管羽绒服与男女装同属服装业,但基因很不相同。羽绒服的核心主要在于取暖,而男装的核心则更多地体现在时尚。抓不住产品的灵魂,也就抓不住新业务的短板。”

  对波司登而言,从去年下半年起,公司便着手细分设计团队。甘利民对男装差异化的初步定位是“比竞争对手更时尚,价格更合理。”目前,男装的设计研发外包给了上海一家设计公司,与常熟本地的羽绒服设计团队区分开来。相对应地,每个产品品类都会有专门的团队负责策划与执行。

  这种精细化的划分也被逐渐延用到生产上。原先,波司登的各生产基地均以羽绒服为主导,四季化产品则基本外包。未来,在建的徐州工业园定位于男装的物流中心,同时生产男士外套这一单一品类,来进一步降低成本。此外,诸如衬衫、皮具等产品仍由OEM工厂进行代工。\\

  输出品牌

  做大男装的市场份额,波司登通过国外代理、合营、渠道互换等,来实现低成本的扩张。

  要快速做大男装的市场份额,一个简单高效的方法是“品牌输出”,即从国外收购几个中高档服装品牌来扩张现有品牌与产品组合。

  尽管这一想法已持续了两年,但波司登一直鲜有行动。副总裁黄贵强调,“合适的时机很重要”,而经济危机,恰好提供了输出的时机。

  “经济危机之后,有一大批服装企业发展缓慢、运行困难。对波司登而言,这是一个以最小成本进行整合输出的好机会。”高德康(这个好像突然出现)指出。譬如在女装领域,波司登打算兼并一些设计实力雄厚,但营销和渠道相对较弱的企业。

  除了收购外,波司登还计划采取多种合作方式,譬如代理、合营、渠道互换等,来实现低成本的扩张。

  与海外收购相对应的是男装的“走出去”。既然国内的竞争异常激烈,海外市场或许值得一试。

  2008年9月23日,两家波司登男装专卖店在英国的繁华街道开业,之所以选择这个时点,是因为“英国的店铺租金恰好降到了30年来的最低。”

  波司登的海外扩张离不开背后的合作伙伴——英国连锁集团格林伍兹。实际上,自2005年起,波司登就开始为格林伍兹提供男装的贴牌加工,这部分产品的销售额在遍布英国的87家格林伍兹连锁店中连年攀升。

  有了这个基础,波司登便能自然而然地从贴牌生产延伸至自有品牌。通过与格林伍兹合作开店,公司的利润率得到了大幅提升,“这部分利润估计是原先的四至五倍”。

  有趣的是,国内起步较慢的男装品牌在国外的反响却出乎意料地好。“从第二个月起,波司登的销量就使格林伍兹的业绩增长了30%”,可以说,欧洲新市场为男装的大力推进提供了一个重要突破口。

  高德康的计划是“乘胜追击”。他表示,“未来四年内,通过格林伍兹的渠道拓展,将使得波司登男装在英国的门店将增至100家。”

  换言之,除了新开门店外,未来格林伍兹的几十家终端渠道将向波司登全面开放。对波司登而言,借助合作伙伴的营销网络,公司就能实现快速的区域性开拓。

  在英国尝到甜头后,波司登如今已成立一支专门进行海外运作的团队,以此寻找各种“走出去“的机会。

  尽管海外市场的增长势头良好,但其销售额仍然只占男装板块极小的部分。甘利民坦言,男装业务目前的最大挑战就是国内市场的萎缩,经济下行的趋势下,消费者的购买需求极难保证。更何况,“今年定下的目标是30%的销售增长”。

  多元化

  布局

  除了男女装的尝试,就羽绒服领域,公司实行了品牌多元化策略,打造了波司登、雪中飞、冰洁、康博等不同市场定位的品牌系列。但是从结果来看,至2008年,波司登与雪中飞品牌始终占总销售收入的80%至90%,另两个品牌也是在羽绒服销售排名前十位。

  就目前来看,男装的增长主要靠在国内增开直营店完成。眼下,波司登男装在国内有600多家以加盟为主的门店,今年,公司计划在华东地区一二线城市增开200家直营店。

  波司登在多元化之初选择直营,是为了“更好地控制成本和品牌理念”。另一方面,进驻商场将面临“保底销售”问题,这会在无形中增加品牌压力。对于刚从单品品牌转型的波司登而言,消费者对系列化产品有一个认知过程,需要慢慢培育。据估计,这种直营店的运作模式还要两至三年才能步入正轨。

  在甘利民眼里,尽管市场尚不明朗,但眼下正是大规模铺点好时机。“在市场低迷时挑选好了渠道,进行三至五年的长期投资,哪怕先进行战略性的亏损也可以接受。”让他感到放心的是,传统的羽绒服业务在全国有几十家分公司,每家分公司对当地的商圈与终端都很熟悉,可以尽可能地提供各种信息。

  这在一定程度上降低了企业的管理成本,但薛云奎却并不完全认可这种经验的转移。“尽管都是服装,但什么种类的服装针对什么样的顾客,走怎样的渠道,采用何种市场定价,里面的讲究太多了。换言之,波司登在羽绒服领域如鱼得水,并不意味着它在男女装领域一定会成功。”他认为,由于产品的基因不同,新业务成功与否关键在于它的战略与文化。

  “同样地,如果公司在新领域实施收购兼并,那么收购最重要的目标既不是资产,也不是市场,而是运作这些资产和市场的团队。”薛云奎称,“收购成功的要素是保持这样的核心团队,并让这个团队释放更大的潜能。因为团队的经验和绩效是无法拷贝的。这就需要有制度、文化与领导力上的保障。”

  事实上,波司登过去的财报似乎已经说明了经验的难以复制性。

  除了男女装的尝试,就羽绒服领域,公司实行了品牌多元化策略,打造了波司登、雪中飞、冰洁、康博等不同市场定位的品牌系列。但是从结果来看,至2008年,波司登与雪中飞品牌始终占总销售收入的80%至90%,而波司登方面称,“另两个品牌也是在羽绒服销售排名前十位”。

  过去几年间,公司努力地想提升冰洁与康博的销售收入,并试图提高其在总收入中所占的比例,就波司登方面提供的数据而言,2008年康博的销售总额增幅加25%。同时,公司进一步树立个品牌的风格定位,走差异化路线,从原来的一品(羽绒服)多牌(波司登、雪中飞、冰洁、康博)到"一牌多品"。

  波司登方面表示,未来的格局波司登品牌有羽绒服、男装、女装。雪中飞品牌也是同样的发展。而"市场定位、团队、产品都会不尽相同"。

  不难发现,波司登仍在用经营波司登与雪中飞品牌的方式打造冰洁与康博品牌。公司习惯了一种运营方式后,认为只要用更为低端的布料和羽绒,以及更为便宜的价格便能吸引二三线城市的消费者。

  事实上,农村客户与城市客户的诉求大相径庭,这从海尔生产能洗土豆的洗衣机一事上便可见一斑。“农村市场卖的羽绒服,可能需要防雨、抗脏功能,最好还能两面穿,农村用户有很多独特的需求,需要厂家悉心研究,如果要大面积打开销路的,仅做到价格低廉并不一定行得通。”中欧国际商学院教授葛定昆指出。

  另一个有趣的信息是,截至去年3月31日,冰洁与雪中飞的发展,已经略微干扰到波司登品牌的增长。财报显示,2007/2008年度,波司登品牌的收入几乎没有增长。

  “许多企业家在发现主业滑落时,开始钻研新业务。而事实上,滑落的老业务是最需要人力物力去支撑的。如果支持老业务已经很吃力,还要开展新业务,那么主业无疑会受到负面的干扰。”葛定昆分析道,“高管的注意力是最宝贵的,不少多元化的搁浅案例就来自于管理者的分身乏术。”

  由此看来,“哪怕是同一件产品,如果进入不同的细分市场,也绝不是想象中那么简单”。葛定昆如是表示。

  事实上,品牌多元化尚不容易,产品多元化必将提出更大的挑战。葛定昆的体会是,“多元化之后,新业务看起来与老业务很近,其实却很远”。不可否认的是,波司登过去的行业知识与经验对其扩张确有裨益,波司登的发展能否准确地找到自己的基因,向消费者传递出独一无二的信息,尚需时间的证明。

  

(责任编辑:钟慧)

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