整合绝不仅仅是物理意义的叠加，百联5年内成为全国性大集团

　　乐琰

　　经历“六年之痒”后，联华超市（00980.HK）终于在上周以总代价约4.92亿元将华联超市收购。合并后门店超过5300家的超商巨无霸即将展开整合。

　　六年艰难收购路

　　对于此番“六年之痒”的收购背后，联华超市昨日首次做了详尽披露。2003年4月，上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。百联旗下有多家上市公司，包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市，以及其他商业强企。当时，超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重，资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。

　　“然而，市场推崇的热情褪去后，公众认识到百联集团超商业态重组工作的复杂性和不确定性。首先，百联超商企业股本结构复杂，股权性质迥异：联华超市为香港上市的H股公司，百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的，并不直接持有联华超市股权；华联超市则是A股上市公司，沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念，使得百联超商重组之路艰难曲折。”联华超市内部人士透露。

　　此外，高层人士的频繁换血也是一大问题。自2003年以来，百联集团曾三次更换董事长。每次换帅，超商重组都会是最为敏感的话题。

　　2007年底，重组重担压在了百联集团第三任董事长——原上海市国资委党委副书记马新生的肩上。马新生到任后即刻酝酿旗下超商的重组整合。今年初，百联集团出资10.5585亿元收购上实医药（600607.SH）附属企业上海实业联合集团商务网络发展有限公司100％的股权，使百联集团间接持有联华超市股权的比例增加至55.2%。加上华联超市已将壳资源转让给新华传媒（600825.SH），联华与华联重组的技术难题得以破解，此时，重组条件终于趋于成熟。

　　同时，马新生亲自挂帅联华超市董事长，百联超商事业部总经理华国平出任联华超市总经理，联华超市原总经理良威任任常务副总经理，经营班子的变化也为并购铺路。

　　分析人士指出，本次重组超商业务方案看似平常，但细节处仍体现百联的用心良苦。按常理，集团注资拟采用定向增发，以进一步增强百联集团对于联华超市的控制力，除了现金收购比较简单快速外，也避免了联华超市现有其他投资者股权被摊薄。其次，本次收购价格为4.92亿元，低于市场的价格判断。以该价格测算，本次收购的市盈率、市净率分别为14.98倍和1.9倍，也低于目前内地和香港两地同类上市公司。

　　全国战略

　　对于并购后人们最为关心的整合，马新生昨日表示，联华、华联的整合绝不是满足于物理意义上的叠加。超商的“四公司六品牌”有许多国内同行所没有的内部资源优势，如何把潜在的资源优势转化为市场的竞争力，这是关键的问题。要充分发挥超商业态比较全、网点多、资金流量大的综合优势，实现资源、信息共享，提升管理效率和效益，增强企业的市场竞争能力。目前，则主要聚焦资本层面、业务层面和组织架构层面的整合。百联同时提出，要五年内成为真正的全国性大集团。

　　百联内部人士透露，此次并购后的全国战略就是要在华东地区做强，在北京等已有门店的主要城市集中扩张，并对于不同城市有不同主打业态定位，比如长三角可发展综合业态，大连则以便利店为主等。同时，百联超商业务不排除通过收购方式全国扩张，毕竟一家一家开店的速度较慢。而收购对象需要符合的条件包括排名为区域前三位、有良好的运营团队、合理收购价格以及投资回报等。另外，联华、华联并购后的下一步可能就是对百联超商事业板块的全面整合。

　　对于全国策略之举，业界认为百联依旧有不小挑战。有资料显示，目前百联超商网点主要集中在长三角地区，而华北和华南比较少。127家世纪联华超市中，64%集中于上海、江苏、浙江三地，其余省份除安徽9家、广西6家外，基本没有超过5家，也无从形成区域优势。尤其在华南地区，当地商业发达，百联劣势不小。2007年，世纪联华关闭了广州3家门店，关店费用7090万元。2008年底世纪联华在广东仅剩3家大卖场。今年，联华继续关闭了在北京天通苑经营了4年多的世纪联华北方明珠店。