新形势下需要什么样的公司治理

　　公司治理专栏 赵险峰

　　公司治理是２０世纪６０年代以来经济学中最富有成果的领域之一。２００８年美国次贷危机引发的全球金融海啸，使各国政府、学者和业内人士在反思美国货币政策、金融创新过度、金融监管缺位根源的同时，也在重新审视公司治理失效问题。

　　从近几年我国部分大中型企业改制为股份公司的公司治理实践看，公司治理架构的建立，公司治理效能在一定程度上得到了发挥，企业改革初见成效。但公司治理的整体水平还需要提高，有碍公司治理改进与发展的瓶颈制约尚待破解，在全球化及我国经济发展方式转型新形势下，需要什么样的公司治理呢？

　　企业是国民经济的细胞，企业基因健康是公司治理发挥作用的内生动力。但建立现代企业制度仅靠内部公司治理是难以奏效的。从美国公司治理模式的失效到我国公司治理的发展实践，都充分表明：公司治理与政府规制和外部环境密切相关，公司治理的改进与发展，需要内因与外因的互动和共同作为。尤其是在国有控股企业居我国经济主体地位，各项深化改革措施尚未到位的现实情况下，外部环境和规制的完善对公司治理整体水平的提升至关重要。

　　内部治理：在遵循《公司法》及相关法律规章以及积极培育能够持续代表全体员工追求和信仰，激发整个公司发展潜能和创新能力的企业文化基础上，内部公司治理应着力体现出以下特征：一是股东要依法通过股东大会行使出资人职责，既不能缺位也不能越位，不能超越《公司法》赋予的股东权限随意干涉所控股公司的决策和经营管理，股东行为规范化对公司治理具有重要示范和引导作用。此外，股东还应通过对控股公司开展公司治理评价，体现股权管理的有效性；二是董事会要足够强大。董事会是治理公司的核心，董事会价值是由董事素质以及他们在履职中的奉献精神和专业水准所决定的。董事会的战略决策水平和治理公司能力，取决于是否拥有一个多样化背景和专业特长的董事战略团队、畅通的信息和咨询通道、法定的治理和运作程序、重要信息的披露以及对战略和重大决策执行情况的监督等五个方面，这是建设强大董事会的重要方面；三是监事会要保持独立性。监督是监事会的基本职责，在现行监事会管理体制下，监事会在履行监督董事会和公司高管职责中，能否保持独立性、恪守职业原则是评价监事会工作的重心。鉴于监事会与董事会审计委员会对财务监督职责存在重复的情况，双方建立起财务信息共享和监督协作机制，有效节约资源是值得推行的双赢举措；四是经营层要具有较强的执行力。需要强调的是，董事会制定战略与经营层执行战略的两种角色必须划分清楚，经营层的主要职责就是执行，执行力并非权力，由老总说了算，而是整个经营团队执行计划和目标的能力。随着精细化管理时代的到来，我国企业最缺少的就是精益求精、与时俱进的高效执行团队，缺乏称职的职业经理人，公司治理的委托－代理关系就没有落实的基础。

　　外部治理：主要包括政府、行业协会、中介机构、债权人及其他利益相关者等。外部治理应以引导和促进内部公司治理为己任，切实改变计划经济体制下的管、卡、压作风，真正体现为企业服务的宗旨。外部治理需要有一整套的制度安排、机制设计和服务措施，各治理主体间边界清晰、责权明确、协调一致；既应避免政出多门、企业无所适从，又要提高服务质量和效率。有了完善的法制保障和良好的外部治理环境，内部公司治理水平才能在外因的助推下不断得到提升。

　　完善公司治理需把握好以下四个方面：首先是公司治理的目标不应偏离股东利益最大化的古典价值观。相关利益者的提法显然不能与出资人相提并论，这并不有悖社会主义市场经济的理论和“三公”原则；其次是提高效率。从董事会决策、经营层经营管理到监事会监督，都亟待提高工作效率，效率与竞争力相辅相成，国企效率低下弊端不根除，公司治理水平就难以得到明显改善；再次是加强沟通与协作。建立及时、充分的沟通协调机制，在不违背各自职责的前提下，通过互通信息和相互协商，不断提升公司治理效率。实践证明：沟通协调机制是不可或缺的重要机制；最后是选聘优秀的职业经理人。市场竞争是挑选优秀职业经理人的最佳途径，除少数超大型国有或国有控股企业可行政指派外，其余大多数国有控股企业应通过市场渠道选聘优秀的职业经理人，企业家是最具价值的人力资本。

　　目前，我国正面临着一系列前所未有的严峻挑战，抓住机遇、理性而勇敢地面对现实，改进与夯实现代企业的公司治理基础，通过理念、体制和机制的转变，为国家和人民创造更多的财富，这就是新形势下的公司治理使命。