更名、扩张、上市_齐鲁银行转型“三部曲”

　　——专访齐鲁银行行长郭涛

　　韩婷婷

　　编者按：

　　中小银行俨然已经成为中国银行业改革发展的中心和重心。

　　以五大行和股份制银行为代表的全国性银行，在经过改革、上市之后，进入更为市场化的良性发展轨道。

　　但如何从一家地方银行成长为全国视野的银行，如何从一家地方政府“庇护”的银行成长为更加市场化的银行……中小银行的改革发展正“迈步从头越”。

　　在此背景下，CBN特别组织全国中小银行领导者系列访谈，及中小银行成长系列问题研讨会，共同探讨中小银行的成长之路。

　　从1996年组建济南城市合作银行，到1998年更名为济南市商业银行，再到现在的齐鲁银行，13年间，齐鲁银行实现了向区域性股份制商业银行转型的“三级跳”。

　　这家在山东省银行业创下若干“第一”的银行，不仅在省内率先完成城商行股份制改造和增资扩股，还在引入外资战投澳洲联邦银行（CBA）过程中，建立了“引资”同时兼顾“引智”的合作模式。而随着聊城、天津分行的设立，齐鲁银行跨区域发展的战略也由规划布局进入稳步推进阶段。

　　截至2008年底，该行总资产达到495.45亿元，是成立时的15倍；实现经营利润11.87亿元，同比增长44.76%；其中，2008年全年累计发放贷款267亿元，80%以上投向地方中小企业，为地方经济发展注入巨大活力。

　　齐鲁银行行长郭涛在接受CBN专访时表示，从更名到2013年末，该行将继续推进转型、扩张、上市“三大战略”。首先，在经营结构、管理方式、业务流程、服务渠道和组织架构上持续推进转型战略；其次，坚定实施扩张战略，继续坚持立足济南、依托山东、环绕渤海、服务江北的跨区域发展原则，同时谋划向全国延伸的具体定位与路径；第三，按照上市公司的标准规范自身，努力实现上市战略。

　　股份制改革规范公司治理

　　CBN：早在1996年组建济南城市合作银行时，齐鲁银行便已完成了股份制商业银行的改制。当年为什么选择这样的转制思路呢？

　　郭涛：1996年，我们将多级法人组建为一个法人——济南城市合作银行，当时实际上已实现了股份制的改制。股份制是有其制度优越性的，使城商行能够尽量按照公司治理的架构去运作，并建立内部各主体之间的相互制衡机制。相互制衡就是相互监督，可以较好地控制风险，解决道德风险，避免造成决策失误。只有解决这些问题，一家金融机构才能得到持续、健康的发展，国内大小银行普遍采取了股份制的改制模式。

　　CBN：经过13年的发展，齐鲁银行在增资扩股方面作出了怎样的调整？

　　郭涛：首先，这些年，齐鲁银行的资本实力不断壮大，核心资本从成立之初的2.5亿元人民币，经过数次增资扩股，达到16.69亿元，是成立之初的6.7倍，资本实力和抗风险能力显著提高。

　　其次，股权结构不断优化。通过引进外资股东和企业股东，形成了较为合理的股权结构，兼顾了财政、企业和个人的多样化，以及大、中、小股东的不同利益。其中亮点之一是外资战略投资者的引入。我们在2004年引入外资股东澳洲联邦银行，当时其股权占到11%，目前已达到20%。

　　另外，经过四五年时间，我们进一步梳理了股东，进一步改善了股权结构，目前是比较合理的。

　　引资同时如何引智？

　　CBN：齐鲁银行是城商行中较早引入外资战投的，双方在哪些方面进行了合作？

　　郭涛：发展到2003年，我们明显感觉到加快与国际接轨的重要性。2004年，我行成功与澳洲联邦银行实现了战略合作，成为山东省第一家、全国第四家实现对外合作的城商行。

　　中外合作不仅为我行带来了资本扩充，也带来了先进的经营理念、管理经验，促进了公司治理的规范化提升。同时也引入一些技能转移项目，包括IT、信贷双重评级系统、内部审计、市场营销、财务管理、资金管理等，这些项目逐渐转变为齐鲁银行自己的生产力。

　　此外，外资战投最重要的帮助是人才培训。这方面主要有两种形式，一是他们在我行主要部门派驻管理人员，包括信贷、风险管理、资产业务、计划财务等部门，直接参与我行管理；二是我们各层级员工走出去，短则一个月，长则半年，在CBA总行及新西兰、新加坡、香港等地的子银行或分行进行培训。

　　CBN：金融危机之后，人们开始反思，外资战投是否在中资银行的发展中发挥了积极的作用。你如何评价外资股东对齐鲁银行的影响？

　　郭涛：当年入股齐鲁银行时，CBA的总资产近3万亿元人民币，我们只有260多亿元。开玩笑地说，我们当时是“娶了个洋媳妇”、“攀高枝”。中国经济经过几十年的发展，外资进入无非是看好未来的投资收益。但我们必须看到，在引入外资战投后，通过引资、引智、引技，齐鲁银行获得了更广阔的国际视野。

　　尽管华尔街危机给西方金融业丢了脸，但是必须承认他们的金融基础、人才和理念是好的，只要强化监管，西方金融的模式仍然是比较先进的。作为外资战投，CBA按照合同中的约定无偿为我行提供产品、技术和人才培训方面的帮助。因为只有我们成长性更好、与国际接轨更加到位、公司治理进一步提升，他们才能获取更高额的回报。

　　而通过与CBA频繁的交流、密切的配合，以为股东创造更大价值为中心，以客户需求为导向，资本价值与资本约束、全面风险管理、市场细分与定位、转移定价等一系列观念，都在齐鲁银行内部逐步建立。现在，我行已初步具备了现代商业银行持续发展进步的能力。

　　投资中资银行的外资股东到目前为止还没有赔钱的，但外资的进入也加速了中资行内部的现代化改造，加快了国际合作的步伐，提升了竞争力，同时也使上市银行在资本市场更能激发投资者的投资欲望。

　　跨区域经营稳扎稳打

　　CBN：齐鲁银行在省内的聊城和省外的天津设立了两家异地分行，在异地布局方面，齐鲁银行是如何规划的？

　　郭涛：齐鲁银行跨区域发展战略就是“稳扎稳打、先省内后省外”。设立聊城分行，是因为聊城是山东各城市中没有本地城商行的三个城市之一，我们的进入促进了当地的金融竞争。而天津汇聚了全国50多家大小银行，同业竞争非常激烈，我们的策略是“不急不躁不跟风”，先掌握市场需求，站稳脚跟。我不赞成给新设分行设立太高的绩效指标，培育一个新市场是需要时间的。拓展速度掌握好，风险才能控制住。

　　如果监管政策允许同时我行资本支持的话，齐鲁银行在3~5年内将设立更多的异地分行，进一步提高省内覆盖面，省外争取再进入几个一线城市。我认为，在监管允许的前提下，异地扩张应该首先占领金融制高点。以北京、上海为例，这里便于吸引人才，也更适宜银行资金中心、票据中心、外汇中心的建设。至于监管态度如何，其实也取决于银行内功修炼得如何。所以我们持续关注制高点地区是否可以进入，同时在省内扩张相对容易的区域，率先占领市场、积累经验、壮大实力。

　　未来三年，济南还是齐鲁银行的盈利中心。但如果做好资本规划与管理，人才储备也跟得上，同时政策也比较支持，那么五年以后，异地分行在盈利方面就可与济南平分天下。

　　CBN：目前国内很多城商行都在加快机构扩张的步伐，甚至有人认为有“一窝蜂”的倾向，对此你怎么看？

　　郭涛：在中国经济特别是近十年来的高速发展中，在监管方的强有力引导下，在国际经验的带动和自身的不懈努力中，国内的确有一批优秀的城商行成长起来。从城商行总体发展战略看，无论是股东还是经营者，对于规模扩张和高速增长都有明显的偏好。

　　但从目前来看，至少有几个方面需要引起思考。首先，内控水平和有效性是否能保证异地分支机构在总行政策的有效控制下；其次，总行管理水平能否跟得上异地扩张拉长的管理半径，成本收益是否细致、理性；第三，金融IT系统能否给予应有的支持和支撑。这些问题如果得不到妥善解决，在业务的初始繁荣之后，必将催化风险的大量滋生。某些城商行的异地分行，存款规模的50%甚至80%以上都依赖票据保证金带动，风险之大，令人生畏。

　　CBN：更名改制、跨区域发展、上市是城商行经典的三部曲，应怎样看待城商行谋求上市？

　　郭涛：我认为国家应该支持城商行上市。因为上市之后，银行就会变成“玻璃公司”，接受社会公众和媒体更强烈的监督。因此，从推进城商行公司治理和持续健康发展的角度来讲，应该支持具备条件的城商行上市。

　　但中小银行上市之前必须做好准备，包括股权问题，做好股权清理，否则对社会是非常不负责的。但这其中要有一定的政策引导，比如长期历史包袱如何恰当处理，目前这部分还有所缺失。