从开业之初总资产不足500亿元，到目前接近1700亿元，徽商银行只用了3年半。

　　但成立之初制定跨区域发展战略的徽商银行，在同业纷纷进驻的上海、北京、深圳等金融“重镇”，却没有开设一家省外分行，只是深耕安徽市场，令人费解。

　　直至今年5月26日，南京分行，迈出实质性步伐。反观，在进军长三角之前，徽商银行先后在省内增设了3家分行和4家直属支行，形成了覆盖省内主要中心城市、延伸县域的机构服务网络。

　　在记者的追问之下，徽商银行董事长王晓昕道出了不希望走跨区三年“怪圈”的内心想法。

　　打破跨区“三年怪圈”

　　《21世纪》：历经金融危机的风险教育，你们对跨区经营是否有了一些新的认识？

　　王晓昕：关于跨区经营，还是要与我们自身的能力联系在一起。一家外资银行的人士也曾问我相关的问题，我认为，开展跨区经营有几个要求，第一，要有一个强大的总行，具备较高的管理能力；第二，具备一定的区域风险管理能力；第三，人才的培养；第四，具有自己的核心竞争力。

　　过去中小银行都没有思考，到新的市场上干什么，能干什么。往往是第一年在当地聘请一些人，带来一些客户和资源；第二年有一个好的发展；第三年就停滞不前了。陷入这一怪圈后，于是只能依靠不停地跨区，实现业绩的增长。作为我们而言，要求相对稳健，跨区经营与自身的能力匹配好，一年做一家或两家。

　　跨区速度过快，表面上发展得很好。但会导致总行“空心化”，因为优秀的人才都派出去了，总行的人才培养又需要一个过程。所以，一个银行不能只看到一年、两年，要将时间跨度放长到十年、二十年。每走一步，会有什么样的影响，不能将矛盾影响延续下去。以后有没有能力解决这些问题，是一个重大的挑战。

　　徽商银行三年以来的发展速度很好，取得的成效也很好，但要建设一家好银行，必须把总行的能力打造好，这种能力包括战略规划、风险管理能力、创新能力，更重要的是总行对分支机构的管理能力。

　　在区域选择上，我们首先立足长三角，因为该地区与安徽经济联系紧密，人文接近；有助于我们积累经验，摸索跨区经营模式。

　　《21世纪》：你认为城商行突围的途径和方法是什么呢？

　　王晓昕：关于突围的问题，大家都在思考。在本地市场发展时，城商行与大行之间可以有很好的互补。但到外省去发展时，实际上，就很难继续做到“互补”。如果还是定位于中小企业，但中小银行带有明显的区域特征，且在陌生环境中，银行很难做到贴近服务。

　　如果与其他银行的目标定位一致，则只能从大行杯中分一杯羹。不可能成为服务大企业的主力军，不管做了多少年，还是会处在边缘化的状态。所以，这也是城商行共同面临的问题。

　　而美国的情况则不同，在美国前一百家银行中，综合性银行只占到20%左右，更多是专业性银行。美国经验给我们启示，银行要做大，不一定全部走综合性的道路，做专业性银行，同样也可以做大，而且在专业领域，生存发展和控制风险的能力会越来越强。这是否是未来城商行的方向？

　　《21世纪》：目前，筹备上市是否是当前董事会工作的重心？

　　王晓昕：上市是我们一直思考的问题。在上市的时点安排上，取决于自身所做的工作如何。上市要有很多条件，尽管我们自己认为初步具备了条件。但从更高的来讲，要做的事情还有很多，包括风险管理能力的提升，IT能力的提升，总行管理能力的打造等。

　　由于还有很多事情去做，今年可能来不及，所以，明年将开始适时启动上市中介机构的聘请工作。

　　 从同质化到分化的裂变

　　《21世纪》：以前大家都说银行是同质化竞争，但现在经过这一轮的投放，银行业是否会出现一定的差异性？

　　王晓昕：应该说会出现分化。在国民经济的上行阶段中，一片繁荣，大家成长的趋势相同，只是相对的快慢问题。但在经济下行的过程中，宏观经济环境错综复杂，将会真正考验一个银行的管理水平能力，以及对未来走势的判断，到底做得怎么样。

　　《21世纪》：会否出现有些银行被边缘化？

　　王晓昕：有些银行自身体系内积累的风险多了以后，发展中的困难会多起来。这一轮调整中，应对好的银行，未来发展的基础会扎实起来。而应对不好的银行，在它的资产质量、盈利能力两个方面上都会出现分化。

　　《21世纪》：你觉得现在有无出现分化的苗头？

　　王晓昕：这种分化的趋势，今年还不能完全看得出来，因为这一轮大量的贷款投放，未来到底怎么样，取决于两个因素。第一，未来中国宏观经济的走向，如果能够在短时间内重新步入到一个较快增长的轨道，这种分化可能暂时还看不出；但如果整个经济在底部或者复苏阶段的持续时间比较长，分化的趋势就会比较明显。第二，这一轮贷款的期限比较长，贷款到期之日，就能看出分化了。总体而言，这种分化要见分晓，在三五年以后，表现会比较明显。