从“贿赂门”到“潜规则”

　　如果商业环境没有重大改变，公司与公司之间、公司与销售员之间的灰色默契就不会解除。现在披露的“贿赂门”依然只与监管力度有关。

　　文｜CBN记者 王林

　　参与调查｜CBN记者 郭颖哲 杭晓琳 王林 金晶 王娜 徐涛 昝慧昉 王泓超 商勤硕

　　制图｜陈杨

　　看来跨国公司在中国“流年不利”—又一家明星公司在中国陷入贿赂丑闻，这已经是10个月以来的第四次了。

　　这次的“倒霉蛋”是可口可乐。与前几次大公司向官员行贿的老套故事略有不同，这次可口可乐公司的有关人员扮演了“甲方”—受贿者的角色，行贿方则同属商业公司。

　　9月14日，可口可乐公司亚洲最大瓶装厂—上海申美饮料食品有限公司数名负责广告投放的员工涉嫌受贿被警方调查，随后涉案人员被移交上海浦东新区检察院。行贿方据称是与申美合作的广告公司。为获得广告投放，他们被指向可口可乐的这个瓶装厂有关人员行贿可能高达1000万元（具体数据尚未披露）。《华尔街日报》报道称，可口可乐亚太区公关部门负责人Kenth Kaerhoeg承认，公司两名前雇员因涉嫌向供应商索取回扣现已被拘留，但Kaerhoeg否认了此前有关这两名员工涉及对政府官员行贿的报导。

　　“目前此案仍在警方调查过程中，我们正积极配合警方的调查工作。其它具体信息，我们现在无法披露。敬请谅解。”这是9月21日，申美公司对《第一财经周刊》采访要求的回复全文。

　　一家著名4A广告公司国际饮料公司项目组的策划主管对《第一财经周刊》描述了申美员工可能的受贿路径—一般总公司（比如可口可乐）会指定几家广告公关公司作为它们宣传活动的代理，随后在地方活动上，有可能会要求申美这样的合资公司继续与这些全国性广告公司合作，但申美也可以向总公司建议选择地方上的广告代理公司或者是分一部分业务给地方代理公司。

　　“这里面就是地方代理公司的活动空间了，它们通常并不规范，很愿意使用回扣或者是赠送股份的方式，让类似申美这样的分公司有关负责人同意分出地方活动业务给它们。”这名主管称。

　　“事不过三”的底线已经被突破，显示中国政府针对商业领域的监管力度正在不断加强。10个月之前，德国西门子被指控向10个国家（包括中国）的官员行贿，以获得各种合同，其中包括身份证和医疗设备等项目；今年7月生产石油和核电厂专用设备的美国加州公司CCI在遍及36个国家的行贿案中认罪，此案据称涉及国华电力等大型中国国有企业；申美案发前的一个月，力拓员工胡士泰等人也因为涉嫌贿赂罪以及不正当手段获取商业秘密罪而被相关机关逮捕。

　　“知其道，用其妙，This is how”曾是西门子公司在中国的广告语，但现在说起这些更像是对这些外资公司的一句嘲讽—这些公司在其本土市场上一律规规矩矩，在中国市场却显示出了“入乡随俗”的决心和“打破陈规”的勇气。

　　“可口可乐有一份员工职业操守手册，每一个员工入职时都会签一份员工职业操守的确认书，其中有一些关于商业贿赂的规定，”一名不愿意透露姓名的可口可乐员工告诉《第一财经周刊》，“但是，正如法律制定了总有人会触犯，公司的规定也同样会有人违反，这很难避免。”

　　如果可以把在中国的外资公司丑闻频率激增完全归因于监管力度的不断加强，这或许应该被视作好消息。但可惜，申美事件发生后，《第一财经周刊》向包括广告、家电、地产、医药、IT设备、卖场渠道等行业的二十多名资深销售、市场人士发出的“商业潜规则”调查问卷及采访显示，现实的商业环境本身并不透明阳光，情况依然令人担忧。

　　这些资深人士中有超过九成的人认为在他们的生意中，“潜规则”发生的频率“非常常见”或“常见”，而回扣在做单/下单中的重要性则是“极其重要”或“重要”， 其中超过1/3的人提到使用“潜规则”可以“提高效率”。

　　一名物流公司高层主管称，“在操作层面上，潜规则还是很重要的。否则动辄退货、罚款，对企业影响很大”。

　　海尔公司的一名大区经理更进一步介绍说，“如果要做大的广告，广告商会给一定级别的领导回扣，通常是15%”。

　　据报道，涉案可口可乐员工所在的市场部每年手握广告、市场费用超过1亿元。因此“如果企业成为受贿方的话，市场部的人员最容易难辞其咎。”一名外企渠道管理人员回应《第一财经周刊》调查时说。

　　尽管中国已经制定了《反不正当竞争法》（1993）和《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》（1996），但《反商业贿赂法》尚未出台，商业公司“犯事儿”后接到的罚单数额往往少得令人吃惊。并且在实际操作中，如果没有涉及政府官员，对于回扣或者是潜规则的惩罚则更多时候只停留在公司内部自查阶段。如果贿赂行为游走在“公司行为”这个灰色地带的话，几乎没有谁有办法和动力进行处罚。

　　更严重的是，一种“销售亚文化”看起来已经形成，并被中国市场上多数玩家视为必然—在激励政策面前，销售通常只考虑如何完成销售额的业绩，顺利拿到奖金，而公司则对此持默认态度。销售们通常可以在“别人都在送回扣，我不送就会丢单子”和“我这也是为了公司”的自我暗示中得到安慰与勇气。

　　“拿黑钱，吃差价，吃回扣这些都是行业风气，但销售的悲哀是出了事就怎么也说不清楚。”一名资深销售对《第一财经周刊》评价说。

　　他说得对。如果商业环境没有重大改变，公司与公司之间、公司与销售员之间的灰色默契就不会解除。在此期间，被抓住的只是那个不小心成了“倒霉蛋”的人。

　　“做单”

　　在“贿赂门”频发的背景之下，我们相信还原销售“做单”的全过程是有价值的—这里可不只是潜规则指南，我们还想让那些“蜜糖”与“砒霜”看起来一目了然。

　　文｜CBN记者 王林 石磊 邱珈 郭颖哲

　　丑闻频发，让人们不禁怀疑，来到销售的世界是否就是来到了一个黑暗世界？这里的主角看起来只有利益交换先生与道德败坏先生。

　　“每个销售都会说人在江湖身不由己，没法不给回扣，没法不做这个不做那个，可这根本就是自己喜欢—没有借口，一定有更好的方法。”最新畅销书《做单》作者胡震生说。写书之前，胡震生曾有6年任职于IBM销售部门的经历。

　　在西门子、可口可乐、CCI等公司先后陷入“贿赂门”之后，在《第一财经周刊》做出的销售调查反馈回许多令人沮丧的结果之后，我们开始认为向读者还原销售“做单”的全过程是有价值的。这可不是潜规则指南，我们想让那些“蜜糖”与“砒霜”看起来一目了然。要是你准备好了，现在就请—“欢迎进入销售做单世界”。

　　关系？需求！

　　阶段目标 了解客户到底想要什么，判断这个客户是否可以成为交易客户，并为下一个环节报送方案做好准备。

　　隐藏风险 售前成本不断增加而关系无法建立；从“见面礼”发展至商业贿赂。

　　一次标准的“做单”可能是从“找人”开始的，不过找的人可能跟你想的不一样。

　　一旦吹响开始的哨声，一切便和生产线上按下螺丝钉一样，只剩下按部就班的流程。先来看看胡震生之前在IBM服务器部门的工作流程：由市场部统一规划今年将有几个行业有采购服务器的信息，然后把信息划分给跟跑不同行业（比如电信、金融等）的销售经理，再由经理根据项目的大小组织人员，通常包括行业销售代表、行业顾问代表、解决方案顾问，产品销售等，随后开始小组作战。

　　胡震生要做的第一步，我们暂且把它称作寻找内线式，“一个单做不做得下来，找个好内线至关重要。”胡震生对《第一财经周刊》解释说。

　　一般有几种人可以被胡划定成可发展的内线：他们通常有可能最终出现在谈判小组中，但却是里面看起来最无关重要的一环，比如女秘书、助理。这些人可以知道决策层在干什么，然后反馈回信息。除此以外，设计院的工程师也是胡震生偏爱的内线类型。这种类型的内线还有一个好处，便是可以参与方案的设计，甚至让设计方案更加偏向胡的产品。不过，“我从不要求他们就是决策人。”

　　在给女性内线送上精美的小礼品，或是给工程师内线找到一个让他满意的培训机会以及一两次还算上档次的饭局后，胡震生至少有两个信息可以接近客户需求：一种是公司层面的，这个公司今年的收入预计是多少？利润如何？现金流怎样？行业发展有什么问题？随后是决策人的个人层面，胡震生会掌握至少以下几个情报：公司派系之争，决策人急需的是升迁还是回扣？决策人的家庭关系如何？做什么通常会让决策人对你有最大的好感？—这些将来可都有用处。

　　当胡震生正在忙着检查自己的“围城”是否还有漏洞的时候，张斌开始另一种进攻—直取对方首脑。

　　张斌是美国辉瑞公司在华东某城市的医药代表，他的客户比起胡震生的客户显得面目统一多了—当总公司的药品上了国药统一代理的采购名单后，他的工作便是让主治医生源源不断开出辉瑞的药，公司的销售额便来自这里。

　　“主治医生是关键人物。”张斌说。辉瑞等跨国公司医药代表通常的办法就是搞定这个带头人。“现在给回扣是美国公司不允许的，但是想打动这个人还有别的办法。”

　　在这个城市，张斌和他的十个同事最常用的办法便是由辉瑞组织该领域的治疗研讨会。这种研讨会通常在这个城市的下级医院召开，辉瑞请来下级医院该领域的医生，让上级医院主治医生给这些医生讲课，之后，这位主治医生将得到辉瑞付给的一笔劳务费（通常为每天1000元左右）。

　　我们可以把这种方法称作直捣黄龙式。并且有点儿开始替张斌担心了—这算不算灰色地带？

　　“我可不这么认为，”张斌说，“对于主治医生来说，他们可以树立自己在下级医疗系统的名气，而这种劳务费的方式通常又显得合情合理，让人乐于接受。这么多年了，医药界就是出了名的回扣最多的行业，我们只能做到这样。”

　　刚进入福建一家医疗耗材经销商做销售的曾亮正准备无奈地选择他的金钱攻略。大学刚毕业，曾亮来到现在的这个经销公司，大学里他学的是医疗系统管理，但他现在发现现实世界可比书本里的那个难管理许多。

　　他坐在自己这个看起来只有3平方米的小办公室里为自己开脱。今年他需要找到起码三个医院的关系，才能保证他完成今年的销售额。既然周围所有要打进医疗系统的人都是这么干的，他也必须这么干。而且，不这么做又能怎么做呢？

　　曾亮会先去医院附近打听情况，了解今年哪个科室的主任医生可以有采购报备的权利，这个医生的脾气如何，喜好是什么。随后他便开始想方设法让这个医生赴自己的饭局。有时候，曾亮只能用“苦肉计”打动这个医生，这是他的上一任销售跳槽之前传授给他的接近客户秘笈。其实就是他会在科室外苦苦等上几天，让医生每次经过走廊的时候都能看到他，并慢慢积累起对他的同情。

　　想要拿下大饮料厂（比如可口可乐）地方广告或者是线下活动的代理公司，通常也开始在这个阶段活动了。他们会与负责地方业务投放的合资瓶装公司负责人（这些人负责当地的广告宣传业务）拉近关系，从而分析他们想要的是直接的回扣还是在代理公司的利润中拿一点儿分红。

　　总而言之，这个环节的价值在于可以通过需求分析客户到底想要什么，从而判断这个客户是否可以成为你的交易客户，并且为下一个环节报送方案做出准备。

　　拉近关系被认为是回扣开始的序曲，那些想要使用回扣的销售通常会在这时开始颤颤微微地送出第一笔试探性的见面礼，同时做好被人把钱扔在脸上的准备；如果对方收下了第一笔“贿赂”，那么成功就开始敲门了，同时职业地雷也埋下了第一道引线。

　　回扣？价值！

　　阶段目标 展示出贴合客户需要的价值，与客户达成“双赢”共识，最终提出压倒竞争对手的方案。

　　隐藏风险 超低报价导致公司现金流流失；回扣引发法律风险。

　　当通过内线或者是“首脑”了解了决策链上大致每个人的需求之后，就需要表明价值，对关心不同需求的决策人表明你以及公司的价值，随后订下比竞争对手更有优势的作战方案。

　　在“表明价值”之前，通常销售小组需要给他们的高层回馈一份详细的资料。

　　这份资料包括了用户组织结构图，决策流程（通常是会经过客户的哪几个部门）。“你必须找出那个会对这个单子特别重视的决策人，”胡震生说，“通常我们的办法是通过工作量计算，如果这个单子占到这个决策人全年工作量的10％，我们会说就是他了；如果不到，那么找到这个10％。”

　　这份资料里需要理清的关系还包括几个角色（这些角色有时候会重合）：关键决策人、受益人、评估者、批准者，影响者（股东、分析师等）、赞助者（在内部帮助的人）及设计者（他们提供专业意见）。

　　“等你弄明白了以上这些错综复杂的关系后，就是和决策人见面的时候了。”经由内线，胡震生以及他的团队已经大致知道这个流程图上人们的需求分别是什么。而需要表明的价值，其实就是能为客户解决什么层面的需求的问题。

　　好销售也会在这个时候脱颖而出。与那些滔滔不绝的年轻销售们不同的是，资深销售通常在初次面对客户时很少急于表态。他们通常以简单有力的问题开场，引导客户回答问题—在不了解客户需求之前，他们可不喜欢急于表态。“这就是好销售的特质。”EMC公司大中华区总裁叶成辉对《第一财经周刊》评价说。他也曾任职于IBM，并且就是胡震生书中“销售之神”的原型。

　　但辉瑞的张斌这时候却感到无奈，他依然深信回扣就是客户的需求，可惜他们不能用—因为可没人给他们报销。

　　“我们跟国内医药公司的竞争一直是不对等竞争。” 由于张斌的工作从不涉及公开招标与集体采购，通常主治医生便可以决定他的销售额。

　　“国内的药，出厂价一般是零售价的20%，80%都可以用于医药公司、医生等各个关节的回扣。而我们跟医生联络感情、做学术交流这种手法都是相对间接增加销售额的方法，效果没有回扣好，也没有回扣直接。”在此之前，张斌是中国哈药集团的医药代表，他说不能送出回扣让他现在的工作很尴尬。

　　但被公司默许采取回扣形式的曾亮也同样煎熬。

　　他终于成功邀约了主任医生，并在饭局过后与他们熟悉起来。主任医生随后给曾亮介绍了设备科科长、办公室主任与副院长。曾亮的工作开始从会议室变成了烟雾缭绕的酒桌、KTV、足疗馆或者是麻将桌。曾亮正挨个与各种客户会面，并随时打算亮出自己的价值—回扣。按照公司惯例，在设备采购方案预备款里会留出一部分给科室里负责设备采购的主治医生，通常是一笔4000至5000元人民币不等的费用，之后还要准备大约四五万元的回扣空间，用来给设备科科长之上的每个客户—曾亮担心这些礼金是不是送得合适。

　　销售世界从这里开始变得面目混杂，年轻的公司人们开始认识到，“社会”不多不少，正好跟学长们描述的一样混乱。还有，这个世界看起来排斥女性，相当多的女性销售可能做不到一年，便打算离开。“因为这些工作太累也太烦了。”曾亮说。

　　表明价值过后，方案登场。对于项目来说，通常有两种报价方式，要么把它报贵—这里预留了销售与客户共同的回扣空间；或者把项目报便宜，这样做的办法实际上是为了挤压竞争对手。

　　在需要有多个决策团队参与的集体采购项目中，比如中国电信行业的集体招标或者是国家电网的全国采购，由于涉及更多的人与利益，因此项目通常会以报低价的方式取胜；在那些只有几个决策人参与的小型项目中，回扣就显得楚楚动人了。

　　并不是大型项目采购里就完全可以没有回扣的空间，只不过如果要作弊，他们的操作路径将更加复杂。

　　在客户与厂商之间需要创造出两个角色：事实采购方与代理商。厂商中标后，会把货先卖给事实采购方（通常这个采购方与大型项目里的决策人存在利益关系），然后再由代理商从事实采购方买回来，再卖给客户。由于事先签订的是背靠背的合同，并留出事先协商好的利润空间，这样的合作通常天衣无缝。如果项目金额过于巨大，还可能采用额外签服务费的形式。

　　“所以就是等于送钱给他们，”胡震生说，“这样做，无论是厂商还是客户，在合同层面都看不出任何问题，操作也已经成熟，这也一直是很多大项目利润输送方法。”厂商得以避免行贿的法律纠纷（如果没有掌握多种确凿数据资料的告密者的话），客户的合同上也看不出任何关系公司的存在。西门子涉嫌行贿案中所采用的寻找第三方代理商也基本属于这个模式（涉嫌的回扣均通过走代理商的帐以服务咨询的名义完成）。

　　当然，回扣也并非大型集采中的唯一决定性因素。“与竞争对手相比，你把方案‘做绝’其实更重要。”胡震生说。

　　在胡的销售生涯中，经常有以极低的价格挤压竞争对手的例子。比如他称，在IBM面对某省海关的集体采购上，当胡震生得知竞争对手的报价以及实力之后，他所在的小组最后决定，对大型服务器的报价仅为1元人民币（市场价格通常是上千万）。

　　胡震生们有他们自己的算盘，他们认为在外企成熟的财务系统里，各个产品之间的利润是可以互相调配的。尽管送出的是售价不菲的硬件系统，但是后续还有服务费以及软件费用可以弥补利润。更何况，在此后可能还会有更大规模的集采。如果此前用的服务器是某个厂家的品牌，那么竞争对手必然会面对后续采购的技术壁垒—这是胡震生说服公司高层申请最低价格时最爱用的理由。

　　“尽管竞争对手有可能使用回扣，但在大型项目面前，没有人会敢明面上拒绝一个如此低价的方案。”胡震生说，这个时候回扣并不如低价管用。

　　这样看起来，那些由几个人便可以决定的小项目似乎是回扣更偏爱的舞台，而且胜算显得更高。但是，好的销售还需要考虑客户需求（我们在第一个环节做过分析），如果送出了回扣，便是假设所有客户的需求都是钱。可这个假设不成立怎么办？

　　送出回扣需要的只是在接下来报上的方案里留下可以回旋的价格空间，这样做看似简单，却风险巨大：那些现在默认甚至暗示这是“公司行为”的高层领导很有可能在最后东窗事发的时候都隐匿不见了。更何况，现在越来越多的公司，比如美资公司受海外反腐败法（FCPA）（上市公司还会受到萨班斯法案）的制约，只要有竞争对手举报公司在任何市场存在回扣这样的非正常竞争行为，那么一场彻底的清查便会迅速降临到你的头上。这便是西门子、朗讯们噩梦开始的原因。

　　所以为了躲避倒霉日子降临，不如再试着找找一名销售可以提供的更多价值：有的甲方要的可能是更进一步的工作前景，而有的甲方只是想靠出色的业绩战胜他们派系里的竞争对手—如果能说服调动自身公司资源，为他们提供切实的价值，这可比行贿要冒的风险小多了；要不然你就准备好理由，让公司给你个最具竞争力的方案竞标报价吧。

　　成交！丢单！

　　阶段目标 合理分析赢单几率，决定资源配置力度，并最终依靠临门一脚兑现业绩。

　　隐藏风险 遭遇报价陷阱，被骗走方案；无法完成销售目标，拿不到预期工资；贿赂败露公司推卸责任。

　　决定做单成败的最后时刻到了。这个阶段通常要做的事情就是利用你的谈判技巧完成交易，并且让交易双方都满意，从而为下次合作留下可能。谁都知道，挖掘一个新客户的成本可远远高于一个老客户。

　　这个时候，IBM的销售团队就需要做最后的赢单几率分析：客户关系对比（C）：解决了哪一层的客户需求？如果竞争对手见的客户比你更高层，那么便输一分；性价对比（P）：价格！与竞争对手的价格怎么样？如果价格相差不多，你可以给出什么样的配置？如果低于竞争对手，那么再减一分；高层关注度对比（I）：每个高层可以调动的资源是不同的，通过资源互换，可以满足的客户需求层面也是不同的。如果竞争对手可以调动的是三线经理或者以上，而你只是二线甚至只有一线经理，那么你又输一分。

　　通常三分全取，那么就要恭喜你，你可能不需要给出回扣，就可以舒舒服服地赢得竞争对手了。

　　不过失败的痛苦和不知道失败原因的茫然通常也容易在这一刻降临。上海咨询项目公司销售总监刘强现在的烦恼是，他报出的方案常常在临门一脚的环节遭遇尴尬。他最近经常遇到的事情是，客户要求他们给出一个报价方案，并在这个过程中暗示“这个项目就给你们”了，但随后的事实却是客户拿了他们的详细方案，却掉转船头转向刘强的中国竞争对手，同时向竞争对手们表明“我们要的方案就是这样，你们谁的价格低就是谁的”。

　　所以在需要毫不犹豫地触球，并将它干脆利落地踢进球门之前，刘强的痛苦便来了。“现在我每天都要很痛苦地去猜测，客户公司到底是真心想找我们做方案，还是只想骗得我们的免费方案，这可真让人为难。”

　　出现问题的刘强会和他的团队重新开始回头分析，他想知道究竟是对客户需求了解不够，是报价没有竞争力，还是在总部的关系没有竞争对手那么铁？

　　EMC的销售团队在碰到银行、电信这样需要大金额采购存储设备的客户（通常平均三年，每年约1000万人民币的采购金额被他们界定为大客户）时，更倾向于把胜利最后的希望留到总裁叶成辉的身上。“他们需要我出面去见客户，比如CIO，你知道在生意场上，非常讲究级别—可不能有太大的落差。此外，他们还需要我可以向总部申请，给他们更好的价格或者是更高的产品配置。”叶成辉说。

　　这是最后一个环节，跟前两个环节一样，这里的功夫也在场外。

　　对于那些雄心勃勃想成为销售之神的年轻人们来说，可能现在会有点失望了。尽管招聘门槛上对学历并没有太高的要求，但这个世界却如此难以掌控。在这里他们可以获得更快的晋升机会、更为重要的公司资源、更多的收入；但代价却是他们最终可能要选择付出的道德底线、被起诉行贿的风险，或者便是因为长期精神紧张而影响健康。他们随后还要收获更多的指责—给回扣被认为是道德败坏，给低价是侵蚀了公司的利润；或者还有人说“你们怎么能给客户这么长的账期，你们怎么能要求这么多的库存保证销售，难道你们不担心这些会损害公司的现金流吗？”而最令他们害怕的还是完不成销售额，拿不到提成，甚至基本工资。

　　在很多公司里，这就是他们变成一个“老油条”销售之前所要经历的完整故事。

　　所以“没有销售可以做得长久，他们中运气好的，可以升迁到更高的管理层，但大部分会很快离开这个行业”。曾亮说，他得到的经验是，“尽早离开，或者赚够了离开，才是保护自己的不二法则。”

　　曾亮说得对：在不择手段取悦客户与最后变成那个万劫不复的冤大头之间，真的只有一步之遥。

　　（应采访对象要求，文中张斌、刘强为化名）