董海洋:中国企业的创业精神可以融合欧美车企

   金融危机之后，美国、欧洲众多多传统汽车品牌都面临挑战，中国汽车业走出国门展开大规模的收购兼并。中国汽车企业海外并购是在抄底还是会踏空？搜狐新视角产业论坛为您解读。搜狐财经现场直播，以下是嘉宾观点：

福田汽车副总经理、国际部总经理董海洋（搜狐-李志岩/摄）

　　福田汽车副总经理、国际部总经理董海洋：中国企业在大危机给的特定机会的时候，是不是有能力抓住？怎么去抓住？这是个极大的机遇，中国企业就是应该往前走，我们看中国企业的人常常有跪在地上看欧美之间大企业。索尼并购哥伦比亚是文化上一个非常经典的案例。索尼在开始第一代创始人就说，新哥伦比亚成立了，所有的全交给美国团队来管理，美国团队想怎么着就怎么着，需要多少资金都提供，结果完全以美国为主的团队形成了，结果美国的团队纯粹是玩家，不跟你做企业。后来到了初井深之又接上班以后，到美国一看，第一代创始人是在跪着看美国人、看美国企业，即使他们本来的体制、文化以及素质并不怎么高。所以不要对他进行迷信，要这个基础上重新打造架构。

　　日本今兹株式会社，今兹创始人道圣和夫并购美国公司、并购欧洲公司为什么成功呢？开始也说委托对方去管理，后来感觉到对方人不行，就完全以今兹为主来管理，今兹为主怎么管理呢？有一个非常绝妙的东西，就是阿里巴经营，把团队分的非常细，像一个变形虫，可以三五个人、十个人、八个人，利润中心充分下沉，来看你这个经营的状况。而经营状况又不是看你当期，不是考核当期这个团队经营利润有多少就分给你多少，说如果这样的话就会鼓励这个小小的团队抢资源，这是人类的本性，我的收入要跟即期的经营挂钩了，就要抢资源，跟其他的团队就会不利于发展，他是几个序列之后看出你的提升、看出你的收入、看出你在公司的权益。

　　所以并购开始是文化融合的问题，其实并购不是物质资产，不是技术，不是品牌，甚至不是人才，关键是我们中国公司有没有这份自信，就是说我现在往前走的过程中这个企业的创新精神还在，欧美那些大公司的创业精神很弱，怎么能够改变那种公司呢？就是中国公司的创业精神，以我的创业精神为主，去融合欧美公司完全是可以的。像TCL的经验有说明这一点，开始给他们打电话都不接电话，晚上一下班5点钟以后打电话是不接的，现在他也接了，因为毕竟每个人，不管是中国人、日本人、欧洲人、美国人，都想着要创造出一个东西来别人不知道，别人说是我创造的，有这种追求极致的欢喜，不止中国人有，欧美人也有，只不过那套体制已经把他束缚死了。中国像吉利、腾中这样的小公司有可能把大的组织激活，这种情况下文化整合，中国企业大胆的往前走。

　　不论海外并购也好、国内并购也好，一定要有一个主体的问题，谁并购谁。刚才张老师谈到蛇吞象的问题，我并不赞同，我觉得企业像人一样都有一种势力，如果说所谓并购实际上是A+B=A或者=B，A和B都以一方为主体，不可能两个人并驾齐驱。刚刚谈到克莱斯勒的问题也是这个问题，解决文化的问题要有主体的问题，利用主题的程序、使用主题的语言，利用主题的工具让他习惯化，利用整合，通过整合的到位，来改变企业的流程的文化，才能使整合成功。有一个统计，说世界并购案85%和90%都是失败的，是因为整合不成功。

　　中国的汽车出去并购应该上善若水，因为企业发展不同的时间有不同的况味或者不同的修养和能力，如果做了超越自己能力的事，也会有很多问题。比如说不要过高的看跨国企业怎么样，但是也不要低估它。比如中国企业跟工会有良好的关系，甚至我们决策者很少考虑工会的问题，但是要到了拉美，当地会有上千个工会，你必须让的工人选择一个工会，而工会从定工资开始，每年要跟工资上涨、福利的问题。如果说没有一个很好的投资公司、投行也好，或者说一个猎头公司帮你解决问题，会很困难，或者对法律环境熟悉更不用说了。

　　说一个小例子，比如到某一个国家建厂，那个国家要求建一个绿地工厂申请土地要300天，建完工厂还要申请使用权，这些事情大家都闻所未闻，不要把国外想的那样一马平川。我们既得有信心，同时必须要理性、客观，要扎实、落实，以我为主走出去，适合我的我要，不适合我的不要。

　　我经常看到国内有卖便宜货的跳蚤市场，会看到很多很多东西价格非常低廉，你买吗？是价格被低估了，你要吗？因为你不一定有用，一定要看为什么去买，符合你企业发展战略是你缺失的，要买，甚至高价也要买。但是来了之后，这是一种累赘或者是一种华而不实的东西，干吗要买呢。我们做企业是为了虚荣、是为了排场、是为了扬名，企业是经营行为，必须长期利益最大化来考虑。

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