特立独行李国庆

　　做大，上市还是退出?在业态演进10年之际，B2C网上商城创业者们各有各的选择。

　　在采访李国庆之前，记者从网上搜索到许多有关李国庆的报道，可谓众说纷纭。金色9月、国庆前夕，记者面对面采访了这位业界的传奇人物，果真是妙语连珠、不同凡响……

　　记者：你是上世纪80年代中期毕业于北大社会学系的，在校担任学生代表大会会长期间，就曾为“捍卫”自由恋爱在校园张贴大字报、呼吁在宿舍楼发放避孕套等，是一个能闹腾的风云人物，毕业后任职国务院农村政策研究中心。你的人生经历可以说是先叛逆，后纳入组织。有思想，有激情，有学历，典型的“三有仕途人士”，后来为何选择下海？

　　李国庆：有两个原因促使我下海：一是性格原因。而我内心不安分，熬不住；二是那时候到处是机会，想想还是下海吧，自己给自己当家，折腾个什么样就是什么样吧。当时我离开，很多人吃惊——李国庆那么好的单位都不干了？

　　记者：1999年创办当当网，当时国际上的电子商务什么样？

　　李国庆：1996年美国的互联网已经火起来了，1999年达到高峰。1996年雅虎开始引人注意，电子商务也有了，但是亏损，还有人说不可能成功。之前，我通过不同的方式卖书，开书店，印书目，办中学生书友会等，但都没有怎么赚钱。当人们都认为美国网上卖书是瞎扯的时候，我开始和美国出版业沟通，网上卖书，不用租店面，不用印书目推荐，只需要在网络上搜索，找起来非常方便，很多硬性的成本降下来了。后来，我就经常去美国，我整合了实体书店的总汇，才想到网上卖书。

　　记者：如今，当当网被誉为全球最大的中文网上书店，而你却被称为“搬运工”，有何感想？

　　李国庆：“搬运工”怎么了？我给消费者节省了钱，提供了便捷的购书方式，同时我们在物流配送上创造了成本优势，有什么不好吗？况且我这个搬运工也不是一般意义上的搬动工。因为我有库房，送货公司是第三方。当当网目前拥有2000多名员工，其中管理人员近几年变化不大有400人，库房人员从600名增加到1600名。虽然，我们的搬运工很辛苦，但是相比新华书店、国美、家乐福等的搬运工要容易得多。当当网的规模销售额是20亿元，效率很高。送货上门成本低，创造了社会价值。零售业最大的成本是库房租金，而我们的图书占库房的15%，百货的零售租金占6%。为什么实体店发展困难就是这个原因，库房租金和零售店铺租金高。

　　网上购物、中文搜索、链接推荐都是绝活。你买过什么书，我们应该再给你推荐什么书，这都是靠数据研究分析出来的。而零售业的专业导购是靠个人记忆，他们都做不到。这些年，当当网销售额的翻倍增长，更多体现在服务创新与商业智慧而非搬运上。

　　记者：你是个耿直的人。网上报道说你叫板亚马逊，戏弄资本，不和房地产商一起吃饭，这是真的吗？

　　李国庆：这些事都是真的。当许多企业将风险投资商当做神龛高高敬着时，我公开场合叫板。大多数风险投资者不是具备长远眼光的战略投资者，他们容易因为急功近利而企图插手公司经营，作出的往往是错误抉择。后来，我也想明白了，企业只要控制住经营权，投资要的是回报率。只要业绩做得好，资本就胆怯你，你的决策空间就大。越是前怕狼后怕虎，企业的发展越不容易健康。

　　记者：你和你夫人俞渝是当当网的联合总裁，那么，你们俩是怎么摆平的？

　　李国庆：我和俞渝是一土一洋。我是从地下室创业出来的，在工作上更具灵活性，俞渝在外资企业历练过，更喜欢标准化流程，我们两个可以说具有一定的互补性。不过，一旦我们之间产生分歧就会比较麻烦。我着急的时候就会说：“俞渝，不要以为你在总裁办公室就真当自己是联合总裁了，你就是分管财务、人力资源的副总。”在董事会上如果我们两个有分歧，董事会帮不上忙就会说你们再谈谈吧。在日常重大决策的时候，她多数情况下会尊重我，但是，我会花时间说服她，最后她把拍板权给了我，但她保留意见，很理性。但是，有些问题我很难说服她，到一定程度我也会作出让步和妥协。

　　其实，也不能说我是独裁。我在决策时基本上遵循一个原则：“听大多数人的意见，和少数人商量，一个人拍板。”不独裁是有好处，企业不容易翻车，不犯大的错误。可是，在互联网时代，它影响决策效率。企业民主不是不可以，但你搭档的专业水平得让你尊重才行。

　　记者：你的商业计划书上写的是8年赢利，而当当网赔了9年才赚钱，不过却将赔钱控制得非常好。你有什么秘密？对资本，你有什么建议？

　　李国庆：在中国，想做一个让消费者信任的网站太难了，这都是熬出来的。当当网赔了9年，始终保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是百分之百的增长。企业怕的是亏得再多却始终不增长。我始终认为200%增长，只需亏18％，资本就怂恿我，快速发展，下注。我就不干。我们始终要做到手里有钱，上次融资的钱还没花掉，有剩余的过冬。我最大的心得是，谁也靠不住，企业讲的是业绩。

　　关于资本，我觉得西方资本更理性一些，因为他们做的时间长，经验丰富，不过西方资本也有陷阱，只要别贪心贪到丧失企业的经营权，问题就不大。

　　记者：电子商务经过十多年的发展，目前B2C模式的企业有2000多家，有规模的250家。包括已经找不到的8848，以前做得非常好，经常在电视上做广告。现今的中国电子商务基本上是“三足鼎立”，在你看来，淘宝、卓越、当当各自的优势是什么？

　　李国庆：在中国，做什么都是一哄而上，一哄而下。8848以前影响挺不错，猛做广告也是资本让他们这样做的。资本心急，投入两年赚不到钱，就不干了。没有后续资本，企业自然就不行了。

　　淘宝网就像河边的集贸市场，什么都卖。让人们找到“淘”的乐趣，当然也有“淘”出一肚子气的。卓越是跨国公司的玩法，最好的团队，有资本优势。可是它夹在当当网和淘宝网之间，抵不住低价的进攻，做得很辛苦。在信息过剩的时代，消费者的选择成本挺大。当当的法宝是为顾客选择。所以，我们对商家的要求就高，所有的商品都要进入我们的库房。除了价格低，就是质量可信。

　　记者：有人说当当网的诚信是图书带来的，因为图书的标准化高，区域差异性不大，而其他商品容易惹争议？你认为当当网成功的关键是什么？

　　李国庆：卓越不卖书吗？淘宝不卖书吗？它们也卖。为什么当当网在消费者心目中能成为图书电子商务的第一品牌，说明我们和它们有差别。这些差别，就是当当网成功的关键。

　　记者：听说你从沃尔玛请来了物流总监，今后当当网发展的目标是什么？

　　李国庆：如果将教材除外的话，当当网目前占图书行业20%的市场份额。现在，我们特别希望出版业能够快速增长，出版业不增长我们就难以增长。之前，曾有企业家说，当当网错过了发展百货最关键的时期，其实不然，我们过去的9年，电子商务支撑卖书卖得最好。所以，我很幸运我之前是卖书的，在品类选择上基本没走弯路。我认为百货也有机会，动手早不一定是好事，有时我甚至认为我做书都做早了，应该再推迟三年，那将是另一种局面，因为消费者需要环境培育，这需要很大的成本。我们希望在图书之外的百货发力，在销售额达到百亿规模时，我们的百货在未来能占到40%，这就是当当网未来三年的战略。

　　记者：当当网将来会遇到哪些挑战？此时当当网从单一的卖书向卖百货转型，最大的压力是什么？品牌延伸是否会让当当网失去品类优势？

　　李国庆：当当网说到底是网上商场，有没有大家愿意看的好书是个挑战。有了好书，我们的销售额就上来了。像《杜拉拉升职记》，如果没有这么好的书，就卖不了150万册。大环境好了，大家都读书，我们的销售额才能上去。当前，当当网最大的挑战是需要找到其他赚钱的品类。

　　压力则是经得起低价的品类。我们决定拓展三个品类，一年一个。

　　制造业品类太多，消费者会担心它们失去技术优势。而当当网是卖场，世界上有几家卖场只卖一类商品？只要把好产品关，服务到位，就不会存在像制造业一样的品类延伸风险。行业属性不一样，品牌属性就不一样。

　　记者：2000年后，中国崛起五大商业模式如家、携程、当当、橡果国际、分众，这五大类都是资源整合型的，自己本身不创造什么，但各都有各的特征。当当网的商业模式在这种情况下是容易被复制的，那么，需要哪些创新？又该如何阻击？

　　李国庆：这几个商业模式总结得非常好。确实各有特征：像如家，它瞅准了高档酒店与招待所的空档，发展得非常快。然而，就是因为发展太快显得非常容易被复制，门槛低，连续出现了汉庭、星期7、好如家等。橡果国际，它单一的支持电视广告肯定是行不通的，电视的毛利率很高，却很难找到适合那种商业模式的商品，所以那种噱头式的购物方式不但会引起人们的反感，还经常受到消费者的投诉。携程是电话加水泥。以前订飞机票、酒店不方便，它利用整合的方式，通过集体购卖给消费者一定的让利。现在各个航空公司竞争也很利空，酒店自己也连锁了，携程的日子就不好过了。分众的瓶颈则更明显，是资本吹起来的。分众只是一个概念，效果决定一切。

　　当当网最大的优势是规模成本优势，做得越大，利润就越大。因为，当当网不是制造业，是零售业，规模不经济的边际效益不明显。另外，当当网的优势在于对行业的选择，选择能给消费者利润的行业。比如生鲜有35%的利润，网上能卖吗？比如家电，你能卖过国美、苏宁吗？商品品类众多，中国这么大的市场，又具有流动性，所以，一旦我们确定了新的品类，就能靠规模成本覆盖住，这个我有信心。

　　企业最大的对手是自己。所以，别想着阻击别人，而是把自己做强。

　　记者：网上购物与商场购物有一定的差别。比如我，在逛书店时，见到某一本书，知道网上更便宜，回家通过网络搜索再确定是否购买。在图书信息上，当当网是如何做的？

　　李国庆：我们大多采用一些很互联网的手段，比如，电子邮件就是最好的传播手段。我们还通过在谷歌、百度购买关键字进行精准营销，另外我们有几千家大小网站的链接。通过这一系列的传播，当当网每天流量达到400万人次。

　　记者：当当网的品牌核心是什么？

　　李国庆：低价就是当当网的品牌核心，然后就是货品质量的保证。

　　当当网最大的成功不是销售量，而是在消费者心中的形象。很多人认为我太爱惜当当网这个品牌，企业发展得太慢。每个人的定位都不一样，当当网在我心目中不仅是企业，更是我的事业，怎么会不爱惜呢。

　　记者：许多企业都想上市，当当网最初想上市，后来不上了，为什么？

　　李国庆：一是很多事情我们很难预料，比如金融危机的突然爆发使华尔街金融市场不景气；二是我们要80倍的市盈率，华尔街的人说我疯了，给我35倍，那我不干了；三是我们不缺钱；四是我们资本人比较团结。对冲基金就让他走人，他们就不走。短线做成长线。不过，上市也就这一两年的事。再认真干两年，当当网就上市，开拓新品类需要资本，这是当当网战略的需要。

　　记者：想过什么样的生活就是你的人生观。你想过什么样的生活？

　　李国庆：这是人生观的问题。对于我来说，企业规模的大小，决定了我的成就。没有战争的年代，让商场满足自己的英雄梦想。将来成立一个基金会，按自己的想法花自己的钱一直是我的理想。(潦寒)