贾沁林:规模和质量的矛盾是中小银行发展的瓶颈

　　搜狐财经讯 11月21日-22日，第四届21世纪亚洲金融年会在北京威斯汀酒店召开，本次论坛主题为“中小商业银行发展路径”。几十位财经政要、金融机构领袖、出席本次盛会。以下是搜狐财经来自现场的报道：

　  晋城市商业银行董事长贾沁林：各位领导，各位同行，媒体朋友们，下午好！很高兴参加21世纪亚洲金融年会。刚才听了各位同行和上海银监局局长的演讲，很受启发，我今天应该是地实际城商行唯一一个代表，今天借这样一个平台和机会，我也想就“新竞争格局下的城商行定位于发展”这样一个课题同各位同行进行沟通和交流。

　　我们地市的城市商业银行今天在这个场合来说应该说我们是一个微小的银行，过去我们在四五年之内是在迷茫中求生存，同大银行搞竞争成长起来的。但是受资本约束的影响和监管政策越来越严格，我们不进行转型的话，靠违规争客户、求发展，应该说这条路是走不远的，针对目前这样的形势，目前我们的小银行业面临着经营转型的战略调整。

　　金融危机爆发以来，整个世界范围内实体经济受到了很大的冲击，同时全球金融市场也出现了大的调整，旧的金融格局正在逐渐被打破，新的竞争格局正在形成。在新旧金融格局交替之际，对于中小银行，尤其是作为小银行的城商行，我们感受到了巨大的压力，同时我们也看到了很多的机遇和希望。从我们晋城市商业银行近一段时间的情况来看，目前城商行的战略定位应该重点关注概括为以下几点“1个趋势，2个格局，3个趋势、4个定位，5个矛盾。”

　　1个趋势，就是银行业金融环境总体向好，目前市场总体复苏的形势还不是十分明朗，主要发达国家的复苏趋势仍然有待观察，部分发达国家经济已经出现了积极的复苏信号，我国经济走过V字型的拐点，已经基本企稳回升，基于对宏观经济形势的基本判断，我们认为总体经济环境逐渐改善，银行业面临着一个积极的金融环境。

　　2个分化（2个格局），全球金融业格局在分化，国内外经济格局也在加速分化过程中，发达经济体的金融实力和竞争力在本次金融危机中受到了一定程度的削弱，而中国金融业由于种种原因，我们国内的体制、经济基本面等等这些影响还保持了强劲的增长，未来全球金融业的重心将由西向东发生转移，在国内呈现出竞争加剧的局面，传统的国有大型银行继续保持绝对的竞争优势。在传统大型商业银行竞争梯队内部，现有竞争格局的平衡短期内难以打破，传统股份制银行，就是我们说的中型银行，竞争梯队出现分化的趋势，部分银行发展相对滞后，有些已被城商行超越。城商行就是我们小型的梯队内部分化趋势也逐渐明朗，部分城商行表现卓越，已逐步形成经营特色和一定的品牌优势，个别城商行甚至超过股份制商业银行，逐渐编审为全国性商业银行。

　　3个梯队，3个梯队就是大型银行、中型银行和小型银行。国内对商业银行传统的3个梯队的划分，反而具备了更加明确的意义，总体来说不同规模的商业银行可以对应不同规模的企业客户，因为要受资本规模的影响。大型银行服务大型客户，中型银行服务中型客户，小型银行服务小型客户，在此基础上各类商业银行培育自己的经营特色，塑造自己独特的品牌和企业文化。目前各类商业银行普遍处于战略的迷茫期，发掘自身比较优势，精准进行战略定位，进而服务目标客户，是各类商业银行短期内必须做到的。预计3—5年之后，新兴银行竞争格局将会初步形成，留给小银行，就是我们城商行的窗口时间已经不多，目前处于竞争劣势的小银行应当认清形势，努力走出一条特色化、精细化的发展道路来。

　　4个定位，对于中小型银行，尤其是小型的城商行来说，战略定位至少有以下四个要点：

　　一，小型、微型的客户为。小型银行在服务小型客户方面具备比较优势，在服务大中型客户受到资本、产品、服务等多种制约。因为小型客户和微型客户我们服务的这个客户群体应该说对银行内部来讲属于劳动密集型的，之所以这样也就是之所以大银行不愿意干应该说干不好的，所以这块市场应该属于一个海量市场同时也是一个蓝海市场。同时，小型银行和微型客户的市场潜力应该是最大的。

　　二，产品、客户、服务及经营模式的差异化、特色化、精准化的定位。小型、微型客户中进一步进行客户细分，逐步打造适合自身的细分客户群，针对客户群提高自身的产品供给能力，同时打造密切联系客户群的服务模式，寻求与客户更加密切的关系。

　　三，风险管理的个性化定位。在明确的战略定位和客户经营模式差异化定位的基础上，加速培育适合自身的风险管理核心能力，形成个性化的风险管理制度、流程和标准，对我们的定位是非常关键的。

　　四，零售为重的业务定位。零售业务将是未来商业银行进行转型的方向和竞争主战场，城商行重点服务的小型和微型客户，其主业务更多体现为零售业务的特点，这就要求在业务定位上以零售为重，确定定位后城商行必须着力外塑品牌、内铸文化，以适应自身的战略定位和业务发展。

　　5个矛盾，在发展的思路上实践中中小银行面临一个困惑和矛盾：

　　第一，规模和质量的矛盾。许多小型银行更加重视规模的扩张，而忽略了内功修炼，在未来竞争水平逐步提高的明确预期下，发展规模和培育质量似乎成为两难的选择，所以规模成为一种巨大的惯性，我们在追求规模的同时如何保证质量，对我们城商行应该说是一个难题，同时也是一个挑战。

　　第二，城市和农村的矛盾。小型银行无论向一线、二线城市扩张，还是向三线、四线城市扩张，小型、微型的客户都是一个海量市场，而且也是一个蓝海市场，而且我们农村也是一个大市场，广阔天地，大有作为，所以忽视农村对大城市的盲目迷信、对小型银行来说是要调整的战略思维。

　　第三，跨区域分控的矛盾。跨区成为一种时尚，但是跨区不一定成功，跨区在管控模式、业务拓展、管理流程方面面临着严重挑战，需要更强的风险控制能力和更高管理水平，需要更先进的科技能力作为支撑。

　　第四，收购和被兼并的矛盾。在未来新型银行业竞争格局形成过程中，股权整合将是最重要的整合模式，小型银行面临着主动收购与落后而被兼并的战略思维选择，不同的选择将会影响到战略决策和行动计划的制定和实施。

　　第五，快速发展和人才短缺的矛盾。人才的短缺是销行银行未来发展过程中始终都要面临的一个困难，尤其是在经营转型的过程中，人才问题将显得更为突出。

　　综上所述，目前的金融业环境和银行业竞争格局已处于渐进的变化过程当中，作为小银行首先要认清当前的形势，要有危机感，当前客观环境所给予我们的所谓窗口时间已经不多，预计在未来两三年后，商业银行第三梯队将出现明显分化。

　　一，优秀的城市商业银行将变身为有产品、服务好、服务强、规模相当的全国性银行。

　　二，将具备一批具有显著特色、业务精细、品牌知名度高的区域银行。

　　三，城市商业银行的城市烙印逐渐消失，经营落后的城商行将会被兼并重组。

　　四，真正的社区银行，估计暂时还很难形成合发展壮大。

　　通过以上的分析我们可以有以下的结论，面对后危机时代新的竞争格局，作为一家目前仍属于小型规模的城商行，应当坚持差异化、特色化、精细化的发展大道路，求做精、做优，不求做大、做快，正像刘明康主席说的，一个人的身体好坏与身高没有关系，小银行业能做成一个好银行，所以坚持这样的战略定位就能够不断开拓出市场的蓝海，进而分享经济发展的成果，最终实现百年老店的梦想。谢谢大家！

　　搜狐财经独家稿件，版权所有，请勿转载，违者必究。如确需使用稿件或者更多资料，请与我们联系获得授权，注明版权信息方可转载。联系我们可致电010－62728974