并购一年间 华能集团收购新加坡大士能源一年

　　中国发电企业在海外的最大宗并购——华能集团收购新加坡大士能源公司1年来，取得了什么样的经验？请看本网记者的报道——

　　中国经济网北京12月18日讯（记者李予阳）新加坡大士能源发电有限公司总裁兼首席执行官林纲培递过来一张名片，上面用中文印着“中国华能集团 成员企业”的字样。从小使用英语的林刚培正在刻苦学中文。1年多来，他的中文水平突飞猛进，现在他甚至能用稍显生硬的中文讲述华能集团学习科学发展观的内容。

　　华能集团与新加坡大士能源发电有限公司（以下称大士能源）的并购重组犹如一次完美的“跨国婚姻”。2008年3月24日，中国华能集团公司以42.35亿新元的价格以及具有竞争力的融资结构成功收购新加坡淡马锡公司拥有的大士能源公司100％股权。收购完成后，华能集团将大士能源转与华能国际股份有限公司（以下简称华能国际）。本次收购新加坡发电资产是中国发电企业在海外的最大宗并购。

　　1年后，已经成为中国央企成员企业的大士能源面对国际金融危机的不利影响，拿出了令人满意的成绩单。华能国际总经理刘国跃笑着对记者说，收购的成功不仅仅体现在收购后的经营业绩上，更表现在战略稳步推进、文化有效整合等方面。

　　人们通常把刚刚经过1年时间的婚姻称为“纸婚”，但种种事实表明，这场拥有良好基础的“跨国婚姻”已经平稳过渡、走上正轨。

　　收购：长期了解基础上的互利双赢

　　“收购的过程可以说相当精彩和惊险。”华能国际副总经理谷碧泉告诉记者。

　　近年来，随着国内电力体制改革的进行，行业竞争日渐加剧，优良的电源点日益稀少；另一方面，随着燃料成本的逐渐上涨，赢利空间不断受到压缩。“走出去”成为国内电企的愿望和现实选择。而出售电力企业则是新加坡淡马锡力促电力市场改革的重要一步。大士能源成为淡马锡出售的第一家电企，业内外高度关注，有实力的竞标者众多。

　　大士能源是华能国际多年来跟踪新加坡电力市场的目标。“新加坡政局稳定、法制健全，文化接近，是“走出去”战略目的地的良好选择。一旦机会来临，华能志在必得。”谷碧泉说。

　　大士能源于1995年3月28日随新加坡电力体制改革而成立，是新加坡三大主力发电商之一，装机容量占新加坡总容量的25.54%。大士能源还通过其子公司进行电力零售，拥有新加坡16%的零售电力市场份额。大士能源与新加坡燃气供应私人有限公司(GSPL)和新加坡胜科天然气公司分别签署了一份长期用户协议（至2023年到期）。

　　收购大士能源，对华能国际具有重要的战略意义：为公司增加了新的赢利增长点，有利于公司资产在地域以及燃料品种构成上的多元化和分散经营风险，并有助于学习了解竞争电力市场的先进经验，为今后国内的电力竞争提前做好知识储备。

　　经过几轮竞标，华能的竞争者越来越少。一天早上，大士员工们得到这样的暗示来揭晓结果——管理层笑着问大家：“你们是更愿意吃寿司、咖喱饭还是小笼包？”员工们回答说：“小笼包。”

　　结果与员工们的期望一致：来自中国的华能集团以其在电力行业出色的专业能力等优势和竞标中富于竞争力的融资结构（除了1.97亿美元自有资金购汇和7.88亿美元进出口银行的贷款外，其余来自境外过桥贷款，利率较低）而胜出。

　　管理：富有特色的高效运转

　　充分的信任和良好的沟通是保持成功婚姻关系的要素。令人称奇的是，收购后，华能至今没有向大士能源派出一名中方员工，从董事会成员到经营班子成员的构成整体不变。华能国际只在国内总部建立了一个专门的部门——大士管理办公室。目前该办公室只有4个人，是公司法律、财会等方面的骨干。有人笑称是“4个人管理上百亿资产”。华能国际大士办副主任张虎纠正这种说法，“我们是一个日常协调沟通的办公室。”

　　刘国跃告诉记者，基于对大士能源及其管理层的考察和分析，并结合淡马锡原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，华能对大士能源的管理定位应确定为战略经营型管理，其基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。

　　他解释说，就是以控制风险、增加效益、促进发展为主旨，充分调动和发挥当地人才的管理优势，实现董事会治理模式下对大士能源的管理。同时为确保对于公司的控制权对大士能源的公司治理进行了完善：一是修订大士能源的公司章程，其核心有两条，一个是董事会会议无论符合法定要求的人数是多少，必须要有华能的董事出席才有效；一个是会议决议以多数票决定，但多数票中需含华能董事的投票。二是对董事会专业委员会进行了适当调整。三是聘请内部外部审计师对大士能源进行定期不定期审计。四是按照公司统一部署，对其实施了基于美国萨班斯法案的内部控制体系建设。

　　“开始很担心公司战略和人员会有大的调整，会影响到原来的战略规划，后来发现担心是多余的，我们的战略更完善稳健了，融资上也得到了更多帮助，这都有助于我们应对国际金融危机。”林纲培说。

　　发展：融合后的再出发

　　收购后，大士能源生产经营平稳。2009年作为新加坡电力行业私有化后的第一年，行业竞争有所加强，再加上全球经济衰退的情况，大士能源的生产经营面临着较大的不确定性。在这样的背景下，公司取得了优异的经营业绩：截至2009年9月份，大士能源累计发电完成同期计划的95.24％；实现销售收入10.17亿新元，毛利不仅同比增加，而且也超过了同期预算。“华能给我们稳健的方向，并在新项目上发挥了专业优势。”林纲培说。

　　华能收购大士能源时，大士能源正在积极争取新加坡裕廊岛登布苏石化工业园配套热电多联产项目。裕廊岛是新加坡的石油及化工重地。大士能源以其具有创新意义的技术方案（生物质-清洁煤混烧）和具有价格竞争力的商业模式，击败了其他竞争对手取得了项目开发权，从而成为新加坡历史上首座政府批准建设的以煤炭为主要燃料的电厂。登布苏项目的成功开发对华能今后在新加坡乃至东南亚的进一步发展具有重要的战略示范意义。11月11日，该项目在新加坡举行了奠基仪式。

　　管理者说

　　华能国际电力股份有限公司总经理刘国跃：

　　“走出去”既考验硬实力也考验软实力

　　回顾公司收购大士能源，参与新加坡电力市场的全过程，我们深刻感受到，实施“走出去”战略是对一个公司硬实力和软实力的双重考验。除了专业能力，华能能够在全球经济大衰退的背景下顺利完成收购以及之后的过渡，得益于以下几个方面：

　　一是战略稳健。收购大士能源是经过了长期、系统、全盘、持久的思考和准备。战略导向的明确是华能在新加坡把握住机会并最终胜出的决定性因素。二是实践支撑。华能于2003年取得了澳大利亚Ozgen公司50%股权。在此项目顺利操作的基础之上，华能高层持续关注新加坡的电力项目，从而在充分准备的基础上，把握住了机会。三是方案系统。在竞标阶段，华能即对进入后的管理模式进行了全面的思考和规划，使淡马锡从众多国际公司中选定了华能；也使大士能源在收购后保持了平稳运行并不断提高经营业绩。四是整合有力。华能进入后，一方面维持了人员以及组织机构的稳定。一方面在公司治理架构、公司经营理念等方面都进行了深入调整。五是经营得法。以明确的授权经营体系保持了大士能源的稳定运作。董事会以及管理层权责明确，各司其职、各尽其责。