海信的学费

　　一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利，国际化大冒险4年来，周厚健所经历的“挫折教育”

　　林澜穿着时髦的拉尔夫劳伦衬衫、黑色瘦腿裤和古奇新款金属环扣全皮压花牛皮鞋，劲头十足，但是千万别让这样的绅士外表迷惑了你。这位主管海外业务的海信集团有限公司副总裁

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• 海信电器

　　2009年末的一天，在即将开始例行的环球差旅之前，林滔滔不绝地向本刊谈论起产品定价、国际化和商业模式。2009年前三季度，海信电器实现主营业务收入130.49亿元，接近2008年全年的营收，净利润大增121.3%，其海外销售收入已经5个月实现同比30％多的快速增长，自主品牌出口超过30%。

　　这一成绩在海信历史上还是破天荒的头一回。核心秘诀是什么？“很简单，一个一个地区地赶，一个洲一个洲地赶。我们可不能用‘愚公移山’的精神，而是要用‘农村包围城市’的策略。”林总结说。

　　但亮丽数字下的真实现实情形，还并不能让林澜感到满意。在他看来，时至今日，海信在国际市场上还称不上咄咄逼人。自从2005年海信发动大规模的海外市场抢滩登陆战役以来（详情请于Gemag.com.cn查阅《1000亿元野心》一文），在局部战场上有得亦有失。在澳大利亚和南非，海信已站稳脚跟。但当初雄心勃勃跨入的欧洲大陆，却呈现退缩之态：2004年6月投入运营的匈牙利工厂已于2009年早些时候关闭；其在2年前设于荷兰的欧洲研发中心至今仍只承担着产品测试的功能，难言真正的R&D；在2009年9月的欧洲最大消费电子盛会IFA展上，此前数年均有参与的海信亦缺席。而在北美市场，海信的自主品牌出口还未达到一定规模。

　　值得赞许的是，海信以令人意外的坦诚面对这些国际化初体验的真实烦恼。部分问题可能在于，这家习惯于征战国内市场的家电制造商尽管从2007年开始强力推进建立起面向全球竞争的内部共识，但实际执行能力的提升尚待考验。在最近的一次全体高层会议上，某产品部门的一位经理面对林澜的质问，惊慌失措地辩解称，好的产品应该优先满足国内市场，以此为该部门在供应海外产品方面表现不佳开脱。林显然不止一次地受累于产品部门与海外营销部门之间的配合不当，“（他们）没有大局观。”林愤怒地说。他会不断对工作细节提出疑问，指名道姓地向每一个业务相关者开炮。坐在他旁边的海信集团董事长周厚健对此早已习以为常。“骂的好。听不到炮声我反而不习惯了。”散会后，周笑着对林说。

　　“几年前，我们要求主要产品的市场占有率分析必须在全球市场做比较，在技术水平和产品品质上必须向国际顶级品牌看齐。”周厚健告诉《环球企业家》，“2009年起，我们更是明确要求资源保障要优先海外市场。”

　　对海信而言，这些国际化的暂时失利亦不失为难得的“挫折教育”，有助于重新校验和修订其国际化的最初路线图。2006年时，海信曾高调宣布，要在2010年让全球营收超过1000亿元人民币，其中40%来自海外；电视产品在全球市场占有率达到7%；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。但现在，无论如何，海信的这一国际化目标看来是要延后了。

　　欧洲退缩

　　2004年6月3日，在匈牙利伟创力（Flextronics）公司的高新工业园区举行了隆重的海信匈牙利工厂开工剪彩仪式，匈牙利国家财政部部长、伟创力欧洲区总裁和专程前来的海信集团总裁于淑珉均出席活动。按计划，该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年产能达到100万台，辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。根据合作协议，伟创力提供现代化的生产厂房和员工，海信提供技术、质量、品牌、设备等方面的支持。

　　海信此举是希望绕过欧盟高达14%的进口关税，这迫使竞争者必须考虑当地设厂。但海信很快发现，一旦涉及在欧洲当地生产，整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动，供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。举例而言，北美业务从订单到发货需要40余天，而欧洲业务则长达70多天，面板价格在这么长的周期内难免会波动。雪上加霜的是，欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈，常常会提出只有20天交货周期的临时订单，这意味着要么提前预判某一时间段的订单量，要么放弃这类临时订单。风险最大的则是液晶面板的价格弹性——面板刚装到船上，价格就可能开始急剧下跌。“这注定你必须忍受亏一个半月或两个月的钱。”林澜说。但如果面板价格暴涨，品牌溢价能力又不强，渠道商也可能强迫降价撕毁订单。

　　海信对“刚性供应链”的困扰显然准备不足。海信的匈牙利工厂由于采用与伟创力合作的模式，因此尽量采用本地化原则，包括包装箱、泡沫、机壳、说明书、保修卡等物料都在欧盟国家采购，但供应链中有80%的零部件仍需要海运至德国汉堡然后转运至匈牙利，物流成本和响应时间均无法压缩。工厂仅固定维护费用一项就高达数十万欧元。“即使关税降到8%，都没有任何理由在当地生产。到了淡季即使没有任何生产，工人也必须全薪，而且无法解雇。”林澜说。

　　为了降低成本和保持开工量，海信甚至搬运了一条液晶电视生产线到当地进行CKD组装，一度曾雇佣超过100名工人，海信也派了十余人的质量控制团队。但由于当地业务代工不足，合资5年后，海信不得已关闭了这家工厂。

　　匈牙利给海信的警示是，如果想在欧洲深耕细作，必须有低成本控制的自建工厂。而自建工厂的前提则是足够的自主品牌订单规模——因为OEM的订单波动起伏较大，盈亏点在于自主品牌能否达到15-20万台的稳定销量。这次失败使得海信压缩了欧洲60-70%的市场规模，仅保留荷兰、比利时、卢森堡等极少数国家的自主品牌业务，留下六七名员工用于维持当地一些机构的运转。它甚至停掉了OEM业务——“因为不解决系统风险，上‘量’没有任何意义。”林坦承。

　　欧洲的OEM订单并不好做。各个国家电视信号制式标准不同，仅以欧洲的数字视频广播（简称DVB）为例，其标准包括视频、音频等多达34种。欧洲单一国家市场较小，如果想在当地实现销售，就必须提供符合当地制式的小批量产品，这并不经济。一旦市场不成熟，大量产品滞销很快成为难以处理的库存。

　　为了了解不同国家的信号差异情况，海信仅前期信号测试工作就费用不菲。为了前往欧洲大陆国家的偏远角落测试产品信号接收能力，海信在欧洲不得不专门配置数台集装箱式测试车，执行各种各样的测试任务。

　　另一个无法回避的风险即是DVB标准的专利问题。这些专利掌握在法国电信、荷兰飞利浦、日本松下等国外厂商手里，被统一授权给一家名为SISVEI S.P.A的意大利公司代为管理。处于严密知识产权保护体系下的欧洲，一台平板电视在当地需要缴纳2至3美元专利费，对于希望在欧洲大规模开拓业务的海信来说，这是一笔不小的费用。

　　事实上，早在2007年，欧洲DVB-T标准的专利权人已经陆续发函给长虹等国内厂商，要求这些企业就每个使用DVB-T专利的产品支付2.5美元使用费，付费周期要回溯七年，即从2000年开始制造的产品都要支付专利使用费。汤姆逊、索尼的 ATSC（美国的数字电视国家标准）专利持有人也向国内企业发出ATSC专利清单，每台彩电出口要交纳的专利费将超过23美元，连同其他专利联盟的费用要求，总计可能超过50美元。“一旦在未来诉讼中输掉，彩电企业很可能赔掉全部利润的好几倍。”国家知识产权局知识产权研究中心主任助理魏衍亮对《环球企业家》说。

　　无奈之下，长虹已经选择付费和解，海尔正在商谈，而海信则希望采用拖延战术——海信手中的筹码是其在液晶显示器件背光组件中拥有的50多项国内外重要专利，海信一直希望通过专利交换或者交叉许可的方式进行和解，这样以来可以免除或者降低专利许可费用。

　　海信国际营销副总经理刘庆华承认，在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下，海信在欧洲市场至今还没有找到好的方法，唯一的路径就是通过上量以及对供应链结构成本进行优化，以达到盈利。“最好的方式莫过于保守操作。”刘说。欧洲竞争加剧的结果是，只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。

　　未来赢的关键？这取决于海信能以多快速度实现千万级规模效应。全球市场未来只能容纳不超过十家LED巨头，赢的前提是提前冲量。野心勃勃的海信国内模组工厂产能已经提前规划到650万台，相当于海信整机产能一半左右。由于液晶模组环节占平板电视产业的价值链比例高达35%至40%，向模组延伸，意味着海信能够控制的成本将达到70%左右。“没有千万量级，现在风光也只是暂时的。上量意味着海信必须前所未有地依赖海外市场。”刘庆华对《环球企业家》说。

　　极致考验

　　攻克海外市场的前提是过硬的质量。对海信来说，2004年是一个分水岭，这一年海信平板电池的质量指标反而高于传统技术非常成熟的CRT电视，这给了周厚健极大的信心。海信一直强调以技术和质量立企。2006年，周厚健在一次例行检查中发现，海信零部件质量检测由于审查很严、检测室工作量太大，居然出现了部件检测需要排队等候的情况，周责令部门进行整改，因为“等候必然会影响产品研发的进度，因小失大”。2007年，周获悉海信当年有一款电冰箱的冷凝器批次出现结冰现象，通常冷凝器结冰是长期技术难题，因而被一般厂商视为正常问题，消费者往往被告知“用电吹风一吹就可以了”。周则不以为然，他认为冰箱在不该结冰的地方结冰是故障问题，影响制冷效果，增加能耗，是“糊弄消费者”，责令研发部门在规定时间内必须解决，一名主管研发的副总因此被通报处理，数万台冰箱被回收，损失近亿元。

　　周厚健致力于营造一种质量至上的文化，在某种程度上，你可以把周看成一个“极度现实主义者”，意思是说，他迫切想了解主导世界运转的那些真正规律，同时又不夹杂主观的价值判断。

　　“他（周厚健）与众不同的地方是，他不能容忍不精确的回答。”海信副总裁郭庆存对《环球企业家》说。周特别强调先天质量是由设计所决定，“先天不好，后天改进要几倍几十倍才能完成”。

　　对坚持质量致胜的海信而言，国际化之旅欠缺的，可能就是经验。在过去的两年间，海信为海外市场风险，特意设置“缓冲阀“——它毫无留情地砍掉了一批回款不及时、实力不济的渠道商，果断停掉诸多高风险业务，利用谨慎的财务后台避免结算风险。“超过红线，不管你这个客户有多大，规模多么诱人，金额有多大，一律禁止。”刘庆华说。即使是沃尔玛、百思买这样的超级客户，如果授权信用额度超标，业务也必须停下来。三年前，周厚健本人牵头成立了风险委员会，职责就是界定海外交易中的模糊地带——当模棱两可的业务出现时，要由风险委员会来集体讨论，行或者不行最后给一个明确解释。

　　得益于此，2009年初，美国第二大消费电子产品零售商电路城(Circuit City Stores )破产，就在其倒闭前一年，海信即发现该公司经营并不理想，回款不力，即使在信保额度依然充足的情况下，仍停掉了这个客户，结果没有受到任何损失。

　　在经济危机发生后，海信开始紧盯风险较大的几个国际市场，俄罗斯就是其中之一。于淑珉曾指示刘庆华，让其专门飞到俄罗斯追缴回款。“如果收不回钱来，你就住在他们办公室不要回来了。”于对刘说。于淑珉是日本京瓷公司创始人稻盛和夫的追随者，她尤为欣赏以下这句话：“危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。”

　　海信目前在欧美仅维持沃尔玛、希尔斯等OEM超级客户，并为百思买代工其自有品牌Insignia，目前该品牌销售量已经接近百思买电视销售业务的20％左右。海信清楚，OEM对其并非长久之计，在美国，海信同时也租赁了当地一个品牌进行运作。事实上，关于是否大规模推出自主品牌，海信已经与希尔斯秘密筹划了一年多，其OEM品牌也成功打入加拿大最大家电连锁CTC的474家门店，2005年时业务规模仅有500万美元，到了2008年就达到1亿美元，2010年的目标则是4.2亿美元。

　　海信通过前期试水发现，在美国，只有质优价优或者完全廉价品两种极端的产品市场，前者以三星、索尼为代表，后者则以Vizio、Polaroid.、Westinghouse 以及Syntax-Brillian等四个品牌为主，市场并没有给“B品牌（质量好且性价比高）”的海信留下空档。在北美市场，LCD关税只有5%，从不缺乏廉价者。Vizio一马当先，2009年的电视机发货量增长1倍达到600万台，2010年有望达到1000万台。

　　尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利，但刘庆华坦言销量依然是最大的瓶颈，自主品牌如果没有规模，就无法降低采购成本，也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。“北美市场现在的目标是建立初级平台。”刘说。在他看来，无论是海信品牌抑或租赁的品牌，两者都不够强势。Vizio的成功在于抓住了CRT转型LED的市场大爆发契机，仅北美一地数百万的产能足以平抑成本——但对于海信来说，机会窗已经失去。

　　海信理想的定价策略是比三星等一线品牌便宜15%到20%左右，但比入门级品牌高10%左右，但Vizio的凶猛，使得海信一时无法置喙。除此之外，美国市场渠道商高度集中，排名前十的渠道商其平板电视销量超过70%，渠道谈判筹码很高，只有精耕细作，各个击破，无法一蹴而就。

　　一个隐形的致命要素是，在北美销售的产品均实行无条件退货，依照美国法律，退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言，重新包装的产品只能达到原来60%的售价。来自海信的数据显示，其OEM退货率仅在5%左右，远低于20%的行业平均水平。“如果在北美一旦选用自主品牌进行推广，海信必须预备10%的正常退货量。盈利的关键在于如何处理退货。”林澜说。如果自主品牌不能真正做出好产品，给与消费者更好的性价比，登陆美国市场失败的可能性将非常大，损失也异常惨重。

　　一个巨大的掣肘是，海信在北美尚无生产基地，其退货产品要么低价处理给第三方，要么运回海信其他区域工厂返修，运费将高得惊人，未免得不偿失。海信正在研究在墨西哥小规模建厂以及物流仓库的可能性，用以集中处理北美市场退货。海信的结论是，只有如此，才有可能做到持续盈利。

　　“2009年公司给我的目标是海外销售翻一番，2010年，我们会展开欧洲大反攻。”林澜透露，在海信接下来的议事日程上，已经列上了并购一个欧美当地品牌的计划。