深发展：打造服务标杆银行

　　作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还要出售无形产品——服务。提高服务品质，是培育客户忠诚度、提升银行声誉、增强银行综合竞争实力的必备条件。

　　在刚过去的2009年，深圳银行业的服务质量总体提升。其中，深圳发展银行深圳分行实施的“精益服务

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　　据悉，“精益服务”是深发展深圳分行与国内著名品牌和服务营销专家南开大学白长虹教授所带领的科研项目组，合作研究并实施的一项服务提升工程。“精益服务”围绕深圳分行打造业内服务标杆银行的目标，对该行服务的各个环节进行全面、系统、科学的总结和改进，将“以客为尊，从心开始”的服务理念上升至理论高度。“精益服务”理论强调基于客户视角完善和改造银行的整个服务体系，精益服务体系主要由客户管理精益化、界面服务精益化、员工服务精益化、服务管理体制精益化四大模块构成，并以此指导和推动该行服务工作全面升级，为客户带来更加优质的服务体验。

　　“精益服务”是银行服务理论与实践紧密结合的重要研究成果。2010年，作为指导员工实践的《精益服务指南》一书送达至深发展每位员工手中，标志着“精益服务”实践行动在深圳分行正式启动。

　　引言

　　2009年10月25日，深发展深圳分行举办“精益服务工程”启动仪式新闻发布会。深圳分行行长周立表示，“在精益服务的指导思想下，深圳分行会时时、处处从客户视角出发，全面审视与客户接触的每一个价值点和服务环节，通过客户的精益识别、产品的精益供给、流程的精益传递、界面的精益体验、体制的精益保障，实现客户期望与感知同银行传递与感知之间的完美统一”。

　　随后，深圳分行启动了精益服务宣传月活动，在全行范围内聚集″精益服务″推动合力。宣传月以“发展的服务，精益的服务”为主题，在行内精心组织了精益服务演讲比赛、精益服务感动故事案例征集、十佳精益服务文化墙评选和服务督导营业厅值班日四大主题活动，为“精益服务”的深入推广打出一记漂亮的组合拳。

　　如今，深发展深圳分行的精益服务实践活动正在蓬勃开展。深圳分行江苏大厦支行喜获“全国百佳示范单位”称号，步入这一代表全国银行业最高服务水平的荣誉殿堂，标志着 “精益服务工程”取得了阶段性成果。正如深发人所说，“发展的服务，精益的服务”，深发展深圳分行正向着服务标杆银行的目标坚实前行。

　　解读精益服务一：客户管理精益化之零售客户细分

　　精益服务理论指出，客户管理精益化的首要工作是要对客户进行精准识别及分类。根据这一要求，深圳分行首先对零售客户群进行了识别，确立了以客户综合资产作为细分标准。

　　按照新发展卡的分层标准，分行将现有零售客户分为普通客户、金卡客户、白金客户和钻石客户四个级别。各层级客户按比例分配到客户经理名下，由客户经理定向提供专业化服务。

　　根据各层级客户对银行的不同贡献度，对银行服务的不同需求，为零售客户经理的服务行为制订相应标准，包括客户联系频率，交叉销售覆盖程度等方面。通过适当的营销行为提升各层级客户规模，客户经理管理客户的总资产规模亦得到提升。力求把客户经理营销行为的目标导向，行为模式管理、营销结果要求等做到精细化、具体化。通过对过程的管理达到经营业绩的实现。

　　解读精益服务二：服务界面精益化之亮点工程

　　精益服务理论指出，服务界面是分行向客户提供服务所依托的各类载体、平台和渠道的统称，是客户对该行服务水平、品牌形象感知和评价的第一来源。服务界面精益化的重要内容之一就是强调信息传递界面精益化，要求分支行在向客户传播信息时，必须满足“亮点呈现、健康向上、及时准确、通俗易懂”的十六字要求。为此，分行在全行范围内开展了“服务亮点大搜索”活动，各支行纷纷以此为契机，发挥员工主观能动性，集众人智慧，推出特色便民服务、特色宣传形式和特色环境配置等服务亮点200余个。

　　其中的亮点层出不穷，比如江苏大厦支行发现柜员面部表情有些僵硬，需要提示柜员保持微笑，因此自创一套服务提醒手势，从微笑保持的提醒到对价值客户的重视，从服务效率的提示到对柜员的鼓励，手势涵盖了厅堂服务管理的多项内容，手势管理使得零售和运营人员形成了良好互动。

　　比如，泰然支行为满足客户不断升温的投资理财需求，在营业厅显眼区域设立“投资理财产品超市”，投资理财产品细分为五星基金产品类（股票型、债券型、混合型、货币型）、银行投资产品类（保证收益型、浮动收益型、基金定投、聚金宝、汇盈通）、保险产品类以及卡类（其他）产品类共四个大类，采取产品分类上架的形式，及时将银行产品及代销产品有效地展示给客户。

　　再比如，新湖路支行为客户提供细致入微的、人性化的服务，针对带着小孩来办业务的居民，提供爱心儿童椅，柜面摆放些糖果，让小孩可以静静地坐在父母旁边等待，避免在营业厅乱跑，父母可以更专注办理业务；针对居民营业时间外需要办理或咨询业务的情况，提供电话预约服务和服务卡，只要客户提前半小时预约，支行便安排相关工作人员加班，尽可能帮助客户办理业务、解决问题，赢得了客户的赞许和信任。

　　解读精益服务三：员工服务精益化之关注大堂经理及搭建服务互动平台

　　精益服务理论指出，员工服务精益化是指员工所提供的服务尽可能接近客户的期望值。员工是精益服务的主体，是精益服务的传递者、参与者和执行者，员工无论处于何种岗位，都应努力成为分行精益服务品牌的出色代言人。在实践中，深圳分行首先针对大堂经理这一队伍进行了构建和完善。

　　长期以来，由于种种因素的限制，分行一直是由零售理财经理兼任大堂经理的角色，营业高峰期，客户经理根本无暇分身，无法兼顾理财和基础的引导分流等服务工作。在精益服务理念的指导下，分行开创性地采用大堂经理岗位服务外包方式，迅速建立了分行第一支专职大堂经理队伍，将精益服务落到实处。

　　内部客户服务作为员工服务精益化的重要一环，要求不同岗位、不同条线、不同层级、机关与基层间要相互协作、相互支持，强调员工之间应是相互服务的关系，要以服务一线为己任。为推动分行内部服务水平的提升，11月12日，分行精益服务互动平台正式启用。精益服务互动平台设“新闻视窗”、“服务通报”、“互动天地”、“员工声音”、“部室评分”和“部室投诉”6个栏目，为分行与支行、支行与支行、员工与员工间搭建了更有效的服务沟通平台，成为员工之间开展精益服务竞赛的温馨家园。

　　解读精益服务四：服务管理体制精益化之服务督导制度

　　精益服务理论指出，精益服务是动态的、持续的、长期的系统化工程，需要建立长效机制予以保障。近年来，该行引进外资银行的先进服务管理模式，设立了专门的服务总监岗，成立了独立执行督导职能的“服务品质提升中心”，建立了一系列行之有效的服务管理制度体系，为“倾力打造最具亲和力的服务银行”这一服务品牌提供了有效保障。随着精益服务实践活动不断走向深入，分行建立并实施了服务督导制度，以推动精益服务的各项工作得到不间断的落实。

　　服务督导由分行服务总监和支行行长双线管理。支行行长是支行服务第一责任人，服务督导是支行精益服务的具体管理者、执行者，通过调动各类服务资源，全面负责支行各条线员工在服务上的管理，落实精益服务，持续提高客户满意度。