来源：《环球企业家》
为了更好的走出去，中国公司不得不回顾去过十年的出出海教训
联想并购IBM PC
2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购总资产四倍于己的IBM个人电脑业务。交易完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位。这场典型的“蛇吞象”一度被视为中国企业海
凯雷并购徐工风波
2005年10月25日，徐工集团、凯雷徐工、徐工机械三方签订协议，凯雷将以3.75亿美元收购徐工机械85%的股份。但该交易一经披露，即引起轩然大波。虽然凯雷随后作出了提高报价等诸多努力，但在“威胁国家安全”的红线下，该交易最终于2008年7月流产。在这场历时近3年的交易案中，凯雷输掉了名声，而徐工则在漫长的等待中失去了市场机会。
中海油失手优尼科
2005年6月，中国海洋石油有限公司斥资185亿美元，与美国第二大石油公司雪佛龙竞购优尼科。虽然这次收购在一些美国国会议员以“可能影响美国国家安全”为由干涉下最终未能成功，但傅成玉过人的胆识却赢得了全世界的敬意，也让美国乃至世界越来越认识到中国经济的影响力。
中投注资百仕通
2007年5月，刚刚成立的中国投资有限责任公司斥资30亿美元入股全球最大私募股权基金公司美国百仕通集团。中国首家主权财富基金的第一次投资行为因为遭遇巨额账面亏损而一度备受指责，但时间很快证明，中投借百仕通涉猎对冲基金只是牛刀小试。中国主权财富基金借此迎来了向世界重新定义自己的机会。
中铝并购力拓流产
2009年2月，中国铝业公司宣布将以195亿美元注资全球第三大矿业公司力拓集团。这场中国有史以来最大的海外投资案例因为没有能够“撑得过市场变迁”而意外夭折，也让中国错过一次绝好的改变铁矿石谈判劣势的机会。
乐凯与柯达合资分手
作为“九八协议”的续集，2003年10月23日，柯达击败富士，以总额约1亿美元的现金和其他资产换取乐凯20%的股份。仅在4年后的2007年11月13日，迫于盈利压力，柯达出售了所持乐凯股份。
达能娃哈哈之争
2009年9月30日，达能同意以现金和解的方式结束和娃哈哈的合资伙伴关系。始于1996年的合资关系演绎成中国当代商业史上最激烈的一次合资冲突，并最终以外方离场草草收尾。达能与娃哈哈的冲突已经成为一个让所有跨国公司心有余悸的糟糕的合资案例典型。在某种程度上，它或可被看作是一个旧合资时代终结的落幕大戏。
上汽整合双龙失败
上海汽车工业（集团）总公司于2003年到2004年间以41亿元人民币价格夺得韩国双龙48.92％的股权，而后增持至51.3％，并于2006年底将其注入旗下的上海汽车集团股份有限公司。不过，上汽赢得了开头，却没有赢得结局，这场混杂了劳资纠纷、跨国企业文化冲突和技术之争的大并购最终于2009年8月宣告整合失败。
华为错失3Com
2007年9月，华为联合贝恩资本斥资22亿美元全面收购3Com公司，同样因触动“美国安全神经”而被迫流产。但其中资企业与西方基金或同行联合竞购的模式却启发了更多后来者。
可口可乐收购汇源被否
2008年9月3日，可口可乐提出以24亿美元竞购汇源果汁，这笔中国有史以来最大一笔外资并购案也成为中国如何执行反垄断法的试金石。2009年3月18日，并购被否决。
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