卡普兰：从平衡计分卡到风险计分卡

　　田野

　　如果把哈佛教授们比作是商学院里的披头士乐队，那么平衡计分卡创始人、哈佛商学院贝克基金会教席教授罗伯特·卡普兰一定是那些优秀的创作型乐手中最为优秀的一位。

　　“我们所强调、侧重教授的，主要就是关于公司管理以及战略实施方面的一些基本面内容。”在接受《第一财经日报》采访时，他强调，经济高速增长时期，公司的种种问题，特别是低效率的情况易于被掩饰，“当潮汐退了之后，你就能够很清楚地发现谁游泳的时候没穿衣服。”

　　因此，那些战略与管理方面的理念，它们具有长久性、持久性，并非昙花一现，也不是赶时髦的东西，亦不是在经济增长的情况下才被大家关注的内容。在金融危机汹涌来袭时，这些基本面上的内容，能够确保更加有效的战略。

　　众所周知，绘制战略地图的依据，是平衡计分卡的四个构面，包括财务、客户服务、学习与成长、流程，同时这四个构面也能够作为绩效管理的有效工具。

　　“我大部分在中国的时间还是以授课为主，就是我授课的时间要比我听和学习的时间要多，这是非常不幸的事。”罗伯特·卡普兰坦陈，他对中国的了解大多通过自己的咨询顾问获得。

　　但幸运的是，他有大量的机会接触到中国企业的高层管理者。“他们很容易去接受一些新的理念，而且也有很多自己的想法。”

　　他分析说，中国很多大型企业都是国企，多年来在生产以及在产品的交互方面希望能够提升更高效率，但是在竞争性方面似乎还有可提升的余地。

　　而随着中国经济的进一步开放，中国企业也慢慢转为跨国公司，它们更多地参与全球竞争，“所以对中国的企业而言，必须要从以前偏向行政式的管理风格转为更加积极主动的专业管理风格。”

　　与此同时，卡普兰发现，中国的企业并不想像西方公司那样，通过100年不断的延伸、发展和变化去总结出一套最佳的实践做法，它们希望能够马上找到这些最佳实践当中哪些是奏效的，哪些可以运用到企业当中。

　　“随着中国整个的生产规模基础不断地扩大，肯定是要生产越来越多更具附加价值，或者说更加复杂的产品。”

　　随之而来的是，中国企业不仅仅需要告诉员工到底做什么，还得鼓励他们如何做得更加成功，也就是要有更多授权，同时也需要为员工指明方向，让他明白员工如何为公司带来更多的价值。

　　此外，在战略上，举例而言，可能未来越南、缅甸，包括5年、10年之后非洲的生产力成本、制造成本比中国还低，对于企业而言，就必须决定自己的定位，知道怎么增加自己的独特性或竞争优势。

　　因此，现阶段必须要有一个框架或者一种机制来激发员工的创新及知识力。

　　平衡计分卡侧重在四个不同的方面去进行战略的部署，财务方面设定一些能够体现公司总体绩效表现的宏观财务衡量指标；此外，如何提升绩效，如何降低流程成本，如何提升流程生产效率等等；以及如何通过提升员工的技能来提升、改善流程，以及进一步改善和客户之间的关系等等。

　　“这四块内容相互之间都有联系的，比如说我们需要提升员工的技能，这样的话他才可以把一些关键的流程做好，才能够针对我们的目标客户实现，针对他们的价值主张，最后带来更好的财务的绩效，所以这四块就像是一个链条，相互之间都是有联系的。”

　　卡普兰建议，定期对这四个维度相互之间的联系做检查，来判断到底是战略出问题还是战略实施上面有问题。

　　不过卡普兰教授显然并不满足于这样的现状。

　　“如果不是经济危机，我也许不会想到风险管理的问题。”卡普兰教授希望将风险管理的内容与计分卡理论结合起来。

　　从绘制战略地图到平衡计分卡再到风险计分卡，卡普兰分解说，平衡计分卡的衡量指标往往来源于战略，而风险计分卡的指标往往适用于把握战略，使得战略能够沿着正确的道路执行的。因此，战略和风险就像刹车和油门一样，不能简单地合二为一，而应根据其自身特点，各自设立指标。

　　“从前很多公司总是考虑自己如何成功，如果它们开始以战略地图、平衡计分卡和风险计分卡的方式来思考问题，那么就能够知道自己与供应商和客户之间的关系的实质。”