来源：《环球企业家》
弘毅之道
在联想声名和复杂资本运作的背后，赵令欢如何将“人”的生意做到极致
文 《环球企业家》 罗燕
在远离长沙市区的中联重科工业区内一个偌大广场周围，若干台高达百米的起重机将长臂伸向尚留有些许残余红色的天空，灯光在2009年9月末这个夏秋交
舞台上活跃的中英双语主持人、轮番上场的CIFA意大利高管，以及来自世界各地的客户和合作方，都让人一时难以分辨这是一家中国公司的庆典，还是一家跨国公司的狂欢。庆典间歇，镜头投向中联重科董事长詹纯新，坐在他身边的是兴奋溢于言表的弘毅投资总裁赵令欢。
过去四五年间，这两人一直并肩战斗，从国有企业改制到跨越重洋去收购一个欧洲企业。“这个（收购CIFA的）主意是他们（中联重科）的。他们不敢单独做，我们也不敢单独做，但我们在一起就敢做。” 赵令欢在后来的采访中对《环球企业家》说。
实际上，只要詹不在场，赵绝不自己阐述中联重科的战略，即便他十分清楚所有重要细节。“这是企业CEO该讲的，不是我。这是我的原则。”
这位弘毅领头人用这种近乎琐碎和偏执的方式来表示对所投资企业家的尊重。他要求团队在与被投公司接触时，时刻铭记自己代表弘毅，不能趾高气昂，角色是“只搭台不唱戏”。在国内资本市场，投资人和被投方关系微妙，而赵令欢着意拿捏其中的界限。“只有他们成功了，我们才可能成功；即便他们成功了，我们也不一定成功。这才是对双方关系的深刻了解。”谈吐谦和、并不严肃，但逻辑缜密、话语掷地有声的赵极易给人留下不怒自威的印象。
赵令欢几乎一手打造了弘毅。2003年初，刚成立的弘毅以国企改制为切入点进入私人股本投资（Private Equity，PE），并未在坊间引起多少关注。在那个中国加入WTO两年、国退民进浪潮凶猛的变局时刻，弘毅只是各种试图在既有利益格局被打破的形势下扮演重要角色的力量之一。此前的2002年，外资PE新桥资本已开始和深圳发展银行的曲折交易，凯雷也已将与太平洋人寿保险展开紧锣密鼓的谈判。
机会窗虽开启，入局却不易。对绝大部分中国人而言，PE是个神秘而模糊的概念。携带大量资本席卷企业，快速裁员、整合业务以谋取利益——这种霸道凶猛的“野蛮人”和“秃鹫”形象使大多数人对PE心怀抵触。比如，深发展首次宣布和新桥缔结战略联盟时，有媒体用“背景复杂，来历模糊”形容新桥（详情请于Gemag.com.cn查阅《欧巍是谁》）。而且，在当时国退民进的浪潮中，公众对国有资本是否贱卖经常抱有极端对立的看法，这甚至让顾雏军等当年叱咤风云的枭雄落马，为PE这种生意平添阴影。
因此，最初很多人对赵令欢表示同情，理由是他刚从海外归来，不了解国内实情。很快就会碰壁然后退出，这大抵是相当一部分人为赵的这一冒险抉择设计好的结局。
回溯起来，赵和弘毅的起步虽然维艰，却正是涉入国企改制重组的最好机会。在接受本刊采访时，凯雷集团董事总经理、凯雷亚洲基金联席主席杨向东指出，相较于此前几年，现阶段国企改制重组带来的机会已经少了很多。
借助大势推动和自身努力，弘毅在短短数年间崛起。社保基金投资PE行业时，首选的两家是弘毅和侧重民企的鼎晖投资。这意味着弘毅已成为中国本土PE旗舰品牌之一，而在本届《环球企业家》与ChinaVenture合作评选的点金之手“2009年最佳PE投资人”中，赵令欢位列第二位。现在，弘毅旗下有五支基金，总规模超过200亿元人民币。2009年，弘毅被投企业管理员工13.6万人以上，企业资产总额超过2147亿元。厚朴投资的方风雷曾表示，弘毅做的中联重科，“说实话叫我们做觉得挺难的”。
声名渐隆背后鲜被提及的事实是，经过近7年的发展，弘毅正沉稳而低调地累积起陡峭的学习曲线。
2003至2004年间，赵令欢逼迫所有人拼命做国企改制项目；到2004年，弘毅团队日渐成熟，开始尝试民企模式；2007年下半年，跨国并购实验开始。对弘毅而言，中联重科等被投企业的全球级别业务规模迫使自己也要放眼世界，同时，2008年经济危机对中国企业出海并购的助推力也使其根据形势做出更多尝试。但最重要的，是立足于已投资公司，根据对方发展需要和战略帮助其进行海外并购，中联重科便是典型。赵令欢亦表示，做跨国并购是希望拥有国际地位的弘毅在第一天就定好的方向
“弘毅很对事情确实是严格按照我心里想的顺序在推进，不慌不忙，一步一个脚印。”赵令欢说。在他看来，不是所有事情都值得做，既然值得做，就要做好。
中联重科并非弘毅唯一值得称颂的交易，目前，其所投资的24家企业都在制定和展开国际化战略，而且都有很严谨的计划。比如，因为现在公司维生素产品主要用于食品饲料而非药品，全球最大维生素生产企业石药集团的价值被低估。弘毅希望借助高端市场认证、国际合作和海外收购，帮助这家企业走向价值链高端。
“我们后面还有几招。这个有点儿像奥运会的画轴，在慢慢展开。大幕刚开启，好戏在后头。”赵令欢说。
起步
帮助国企改制的成功使赵令欢和弘毅赢得“最懂国企”的声名。但在投资国企前，赵与国企唯一的交集不过是大学毕业后在江苏无线电厂工作的三年，职务是车间主任等。1987年，他选择出国读书、工作，直到2002年才回国。尽管期间不少工作与中国有关，但八九十年代改革给中国商业社会带来的深刻变化，赵并非切实的参与者与体验者。
因此，赵在回国初期对未来并没有清晰的规划，既没有考虑过做投资和并购，更没想到加入联想系。其间，他受邀成为杨元庆顾问，希望在各种事务中逐渐找到自己的方向。
在国内顶尖企业的眺望台上观察局势，让赵令欢清楚地感受到中国经济的蓬勃发展和并购投资在中国的机会，这使他明确了三点：回国，做投资，做并购投资。其时恰逢柳传志开始考虑增加联想投资之外的投资种类，赵顺势加入联想，接手PE投资公司弘毅的创建。
此后，他花了半年到一年的时间深入研究，一方面请麦肯锡从行业角度从上到下扫描，找出十个值得关注的行业，另一方面则通过从联想抽调等方式聚集起一帮人，跑到全国各地去调研和商谈。到2003年四五月的暮春时节，一个概念开始在赵令欢脑中成形：可以先切入国企改制，然后在慢慢向外延伸。
做此判断的基础是国企市场竞争并不激烈，而且作为老牌国企的联想在改制方面的经验能被很多企业借鉴，这是弘毅所独有的优势。对赵令欢个人而言，十几年前的国企经历虽年代久远，却让其对国企怀有情愫，而不像很多投资者那样一想到国企就望而生畏。
另外，不可忽略的挑战是相较于嫡系的联想投资，“外来者”赵令欢不仅需要建立起团队，更要融入联想的文化。而在以内部文化强势著称的联想，空降兵要生存并不容易。
一个插曲是，弘毅刚成立时曾对一家国企兴趣浓厚，但最终因为与柳传志之间出现一些现已难以查证的误会而没有做成。赵仅对《环球企业家》表示，起初大家以为在做一件事，但等到开会时才发现，柳、赵和做项目的经理，分别站在三个角度来理解。对于那个会议，赵令欢用了在其个人辞典里程度十分严重且带有感情色彩的“烂”字来形容。
据知情人称，柳传志曾把此事视为对赵令欢的考验，而赵令欢也由此开始思考如何与柳传志和联想沟通才是有效的。这一点得到赵的证实：“这对我来说是一个触发点，让我能静下心来，开始了解联想控股和柳总是怎么想事、开始了解如何沟通。其实就是现在我的做法——有话直说，有话快说。”
在解决沟通方式问题后，赵令欢开始着力打造一个拥有极强竞争力的团队。为了在艰难的并购领域中有所斩获，他极其强调“要刻苦”——赵自己每天工作时间不低于12小时，并曾表示一个新的投资经理，如果想做好，最初工作时间不应该低于16小时。
“弘毅是要做成一流的公司。怎么做到？最终要有最厉害的人。什么是最厉害的人？聪明，有技术。这样的人满世界都是，而且已经有技术比我们好的公司先做到一流，那我们怎么赶超？我的结论是，不能省汗水，不能省时间，这是公司核心价值观。”亦是赵令欢的态度。
弘毅不希望小成功就让团队变得懒惰，因此淘汰率一直很高，现在大约在三四成左右，以前更高达五六成左右。新人进入弘毅18至24个月后，往往面临着去留考验，留下来的人都会很高兴地说“活下来了”，离开的人则彼此都很清楚双方不合适。
对此，赵令欢引以为傲：“进弘毅的人都没什么了不起，像我这么普普通通。但大家在泥里水里摸爬滚打几年后，出来就不一样了。”他在每一个小环节上着力打磨弘毅的员工，因为他认为投资不是上面的人决策、下面的人执行，谈判也不是双方推出最大的领导就行，而是始于第一个接触、每一个接触、最基础的接触。
在弘毅，所有人都知道极少数情况下赵令欢说“这事就这么做了”时，讨论便已结束。更多时候是下属说完后，他会提出自己的观点供对方参考，如果仔细思考后下属仍按照自己的想法行事，赵令欢会予以充分尊重。这并不意味着就此放手不管。提出意见时，经验更丰富的赵通常便已预见会出现什么错误，准备好防护措施，但仍让下属放手去做。这是其培养人的方式：“凡是我认同的做法出了错都是我认可的，就不会因此受惩罚。我做的事最重要的是培养，得让他摔跤。只不过要摔得找一个有海绵的地方摔，流点血但别伤筋动骨。”
创业初期，弘毅大小事务赵令欢都会参与，现在他已经能把很多做熟的事情交代出去。“等到我能不去关心具体是什么事，而是关心由什么人来做我真的放心，那时我是真的成功了。”现在，赵已能将大部分精力放在帮助中国公司做跨国并购这样相对新的业务上。
法乎其上，得乎其中
沉静而充满智慧是赵令欢对中联重科董事长詹纯新的评价。“我们没有可能、也没有把他转变成企业家这个想法。他就是企业家，而且是一个很伟大的企业家。”赵会兴奋地说起技术出身的詹如何完成蜕变，但亦指出，在这家几万员工的公司里，至今最好看的机械制图还是詹绘制的。
中联重科在弘毅2006年进入之前管理基础就已很强，改制以后治理更为严谨。一般的管理问题弘毅根本无需插手，甚至能从它身上学到很多管理经验介绍给旗下其它被投企业。因此，在这种大型成熟企业中，赵令欢和弘毅所能带来最大价值并不在于帮对方做具体某件事情，而是一根雪茄、一顿饭、一席酒间的谈话，换言之，在体制、治理、战略和时机等更高层面的智慧碰撞。
比如，在詹纯新思考要不要收购CIFA时，赵令欢觉得自己做的最重要的事，就是和他一起关在屋里探讨了一夜，从战略说到战术，最终确立詹的投资信心。“他其实可能已经想好了，只不过需要人来表示肯定。投资人经常起的其实仅仅是这个作用。”赵说。
但这种战略层面建议的责任比涉入企业具体管理更为重大。赵坦言，如果跟企业吹风吹错了方向，就可能损失惨重。所以，前提是，从来都不要认为自己会百分之百正确。
这也是赵令欢对一个好投资家的定义——不但要做思想家和战略家，能从宏观层面提出好的见解，同时还要是会管理的战术家。大的战略方向决定后，能知道哪些方面可能出现问题，从战术角度弥补不足、做好风险预案。结果就是，“法乎其上，得乎其中”。
2008年6月金融危机尚未全面爆发时，赵令欢便觉得经济可能面临放缓。当时便向詹纯新指出，冬天可能快来了。到7月份时，能从产品销量、库存等数字更直接感受到经济环境的詹决定重视这个建议。
那时，赵又提出，立刻收缩也可能是错的，因为当时中联重科正在快速扩张，固定资产投入非常大。以詹纯新后来对未来两年固定资产投入做的调整为例，就涉及四五十个亿。如果经济形势不像预想中那样迅速下滑，过早收缩阵线，产能未能及时扩张，会直接影响企业的竞争力。
最后商量的结果是，为了企业安全还是要收缩，因为钱花出去就收不回来了。但同时做好两手准备，一旦发现看错趋势就马上回头，同时可以通过收购补足产能。
当步调统一调整完毕后，所有人都在紧张地观察经济走势。到11月时，华尔街的崩溃已将全球经济带入冰点，中联重科的订单随之迅速减少，开始采取更强烈的措施调整生产，甚至很多员工只拿75%的工资。詹纯新还特意跟赵令欢表达此前建议得及时。
很快，中国政府的四万亿经济刺激计划出台。刚听到这个消息时，尚无对应经验的赵令欢也不曾想到，这会对与基础设施建设紧密相关的中联重科产生巨大提振作用。2009年1月，订单开始回升，但赵仍然担心货款到位情况，直到1月底发现中联重科已在超负荷生产还不能满足需求时，他才真正感到高兴起来。同年4月，中联重科的销售和利润都创下历史新高。
“2月份看到加班加点都生产不完时，我就想，我们当时是不是弄错了，不应该收缩。我们做的事基本都是预测未来，我还没见到有谁全都预测对了，我们更从来都不敢想自己说的做的都是对的。”赵令欢对本刊表示。
不同于在中联重科这种成熟企业中发挥的战略协助作用，对管理基础相对薄弱的民企，弘毅必须全力以赴，在帮助其实现管理提升上做更多细节工作。
2008年8月，深圳龙浩掌舵人刘氏夫妻闷闷不乐地找赵令欢吃饭，弘毅投资了他们打理的一家从事品牌营销、产品设计、渠道运营和批发零售等业务的连锁经营企业。一般并不直接管理项目的赵知道，这种情况通常意味着对方有很大问题。他想起双方签有对赌协议。之前，弘毅的项目经理觉得有必要做对赌，尽管赵令欢对此比较抗拒，但仍让属下放手行事。
席间，赵令欢率先表示无条件放弃对赌协议，双方真正要讨论的，是公司面临的问题和正确的对策。“对赌协议迫使企业在恶劣环境中不敢面对问题，而是编造利润。而在如此重大的经济危机面前，一时多拿十几个、几十个百分点的利润和股份没有任何意义，反而引起被投企业的反感和不信任，阻碍了双方未来的成功。”赵令欢对本刊表示。
同时，他发现对龙浩这样的中小企业而言，创始人即便明白现金流的重要性，但因管理基础不完善，也不知道自己手中到底有多少钱和货，往往作出错误判断。于是，双方碰面后，整个龙浩进入全体动员应对危机的状态。不同于在中联重科案子中的谨慎和犹疑，赵令欢在龙浩断然推动过冬事宜。在他的督促下，龙浩首先把预测的50%增长降到零，然后做销售收入下降10%到20%的压力测试。结果发现，如果不赶紧采取行动，到12月时龙浩可能会陷入现金流只能维持10几天的危险境地。
看清情况后，接下来便是制定各种对策：大幅压缩费用、大幅降价促销保零售等等。但这些仍然不能保证龙浩安全过冬，因为危机袭来时，这种零售企业往往货在渠道里，而渠道也没钱支付货款，现金仍然不够。对此，弘毅最后的保险措施是，亲自找人带领龙浩去银行贷款，如果银行还不受理，就用弘毅的信誉为其担保，无论如何，“这一关一定要过去”。所幸的是，还没有这最后一步，龙浩便安然度过形势最危急的2009年1月。
“抢救”完龙浩后，赵令欢迅速带领团队反思，为何到危机发生时方才觉察企业管理基础不行。结论是，弘毅业务发展过于迅速，项目没有定期的面对面沟通，有时即便沟通了，也只发生在投资经理和董事总经理间，都是一方之辞，难免报喜不报忧。为此，弘毅开始着力从制度上确立客户管理。现在，董事总经理郭文除了做项目，还会定期梳理被投企业的状况，而且这种梳理是独立于投资经理之外，更为客观的考量。两个礼拜汇总一次数据，每个月一次快报。
聚焦于人
伟大的企业都能够在重要时刻做出正确选择，然后拼命把自己的选择变为现实。弘毅这种PE所应扮演的角色，便是以自己的资本和资源为助力，推动这种转变的实现。在此过程中，赵令欢希望与企业家间的感情，即便谈不上肝胆相照，也足够惺惺相惜，而真到需要时，又尽可以关起门严肃、艰巨地争论上三天三夜。
归根结底，无论表面的资本运作如何复杂，但PE就是一门人的生意。对人的判断，和人在交往、谈判时的方式和态度，往往看上去简单，但其实最难也最关键。弘毅的成名之战中国玻璃便是最好注脚。
这笔交易与弘毅的其它投资迥异。2004年弘毅进入时，中国玻璃的前身江苏玻璃集团（以下简称“苏玻”）规模远小于PE通常的并购对象，跟后来的中国玻纤、中联重科等国内行业领头羊相去甚远。而且，弘毅早期委托麦肯锡筛选出的十个关注行业中，主打是汽车配件和制药，建筑材料并不在其中，更没有玻璃行业。
“如果只是投这个企业我们就不会做了，当时想的是投行业，通过搭个平台去做整合”。赵表示。其对投资的思考是，即便不在热门行业、企业还不够强大，只要有好的团队和增值空间，也值得做。
与中国玻璃的缘起在2003年弘毅成立之初。现任弘毅投资助理总裁、时任投资经理的徐敏升在与江苏省国资委交流时，对方拿来一个很长的项目清单，苏玻便是其中之一。听过简单介绍后，徐决定找当时苏玻的负责人周诚聊一下。
这一聊让徐敏升兴奋异常。他回来后立刻向赵令欢讲述了周的胆识和能力。
此人1997年在苏玻困顿到已拖欠员工工资时走马上任。第一天是在防暴警察的簇拥下进入工厂，白天市领导带着他宣布任命，晚上被没有拿到工资的工人围堵，直到夜里11点才在又被防暴警察护送出来。单枪匹马上任的周诚并不懂玻璃行业，但甫一上任就将四个贪污受贿的厂级干部送进监狱，并精心规划苏玻如何在改革大潮中抢占有利位置：从企业债转股到改制，这家小规模的国企抓住了国家的每一个政策机会，并且从未出错。
让赵令欢印象最深刻的是周诚为苏玻设计的债转股方案。一般人打银行主意时，周却将企业分成两个层面，让资产管理公司华融、信达两边都有股份，但两边都不控股，加起来还是不能控股。这个方案让赵感到周是很有办法且有着强烈改制欲望的人，但这样的精明也让他非常谨慎。
为此，徐敏升前往宿迁进行第二次考察。这一次，他带回来的见闻让赵令欢感觉周诚将工厂管理得很好，并为此愿意与之一谈。
当赵再去南京办事时，周诚专门驱车三个小时过来见面。经过半个小时交流，赵彻底扭转了对周的看法：“我感觉到他是很正直的人，当时就下定决心。虽然周诚并非行业出身，但对中国企业生存环境和如何为自己企业打造出这样的环境十分清楚。最重要的还是他是好的领导者，善于把人聚到一起做该做的事。”赵对这次谈话印象很深，至今仍记得是当年七八月，在南京希尔顿国际大酒店的落地大玻璃窗边进行。
之后的进程赵形容为：“比较复杂但其实比较简单，就是定值，谈判，有时也会发生激烈的讨论，甚至吵架，但最终握手拥抱。”但他自己也承认，其中的甘苦经历无法一言以蔽之。直到多年后，当时代表国家利益的改革派人物宿迁市委书记仇和才告诉赵，自己也知道跟他不好谈，所以把架子搭好后直接把市长推上谈判桌。那位张新实市长在2004年1月20日的除夕之夜坚决拖住想去美国与家人团聚的赵令欢，在一些关键条款上不谈好不走。最后双方各让一步，当天签下宿迁国资向弘毅托管苏玻这一国有资产的协议，11天后的2月1日，国务院国资委收紧监管的《企业国有产权转让管理暂行办法》正式执行。
谈判的根本分歧充分体现了当时国企改制的困难和问题：赵坚持的是现代企业治理，而当地政府认为，弘毅必须在进入前就承诺好准备怎么做和后续投资数目。赵指出，这一切应该由改制后苏玻的董事会根据市场和资源做决定，而现在董事会都还没成立，弘毅说了不算。
“我坚持的是一个很虚的东西，但为的是说明改制的意义。因为改制最重要的，就是跟市里说明这个企业由董事会治理，而对周诚而言，最重要的是让他知道，改制后他可以心无旁骛地做企业战略。”赵令欢对本刊表示。苏玻改制之后，以周诚为首的管理层获得了股权，主动性会增强。
弘毅发展过程中，很多人将成功归结为，联想的背景优势让其在深入国企这一特殊领域时左右逢源。联想名片确实是一块很好的敲门砖，但作此结论的人忽略了在敲响大门后，弘毅团队扮演的角色。
在赵看来，做交易之前最重要的是了解所有相关方的诉求。招商引资的政府官员通常的顾虑首先是不希望违反国家政策，其次不希望合作的是别有用心的人，最后不希望遇到牛皮吹的很大，但一遇到困难就败阵的没有实力的投资方。弘毅的做法始终是直来直去地沟通，以寻找双方的共同点：我们可以做什么，可以把这个企业变成什么，变成什么之后对各方的利益是什么。这些达成共识后，其后的问题都可以解决。
投资谈成后，弘毅花了极大精力帮助周诚整改苏玻。当时，现任弘毅投资董事总经理的郭文带领着玻璃小组，几乎参与和推进所有与苏玻相关的资本层面的事情，包括重组上市等等。2005年6月23日，改名为中国玻璃的苏玻在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商PILKINGTON作战略投资人。两年后，中国玻璃接连收购北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线从2条扩大到14条，产能增加4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产商。
这种进入后对企业进行改造以提升价值的做法，在一些习惯于轻巧赚钱的同行看来过于“辛苦”，但这确是PE题中应有之意。弘毅对旗下每家被投企业都进行了不同程度的改造，以其2005年投资的先声药业为例，虽然已在2007年4月在纽交所上市，但现在正是其股价低迷、最需要弘毅这样的PE发挥提升企业价值作用的时刻。目前，弘毅已完成对先声药业结构治理的第一阶段任务，进入提升管理的第二阶段，为其找来合适的高资质且具有国际背景的职业经理人。这正是这家成立不过15年的民营企业以前不敢想，也没有经验来操作的事。
当然，弘毅的努力也都得了不菲回报。3月初，中联重科在二级市场的复权股价在78元左右，是弘毅2006年4月30日每股收购价3.41元的20多倍。像先声这样还在改造中的企业达到目标后股价自然会大涨，这便是弘毅的收获时刻，即便是现在，也“已经赚很多了”。
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