宁钢：一个巨亏企业的“扭亏路径”

　　　3月11日下午，宁波钢铁公司(下称“宁钢”)热轧车间，炙热的板坯在热轧机上缓缓地向前流淌，生产线的尽头，轧制好的热轧板卷被源源不断地送进旁边的仓库。

　　比起金融危机刚刚发生时堆积成山的状况，空了一半的仓库让宁钢制造管理部常务副部长邹阳心情大好。

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　　扭亏的节点，与宝钢集团的入主不谋而合。

　　去年3月1日，宝钢以20.214亿元人民币的代价，正式取得了宁钢56.15%的控股权。之后宝钢一直在把宁钢当做试验田，尝试着如何将规范的国有体制与灵活的民营机制更好地结合。

　　人力资源：加和减

　　与其他钢铁企业相比，宁钢完全可以用“命运多舛”来形容。

　　宁钢的前身“宁波建龙钢铁有限公司”，是张志祥掌舵的唐山建龙实业和郭广昌掌舵的南京钢铁公司等5家民营企业于2003年初在宁波北仑组建的。不过钢厂还未投产，2004年5月就由于国家宏观调控政策而停工，直到2006年8月1日才开始全面恢复建设，复工的同时，大股东也变为国有企业杭钢集团，民营股东退居次席。

　　2007年5月1日，宁钢的炼钢厂正式投产，但投产还不到一年，又不幸遭遇全球金融危机，规模效应还没有产生，产品便开始卖不出去了。而宝钢，就是在这个时候接过了宁钢民营股东手中的股权，并进一步增持控股。

　　时任宝钢股份副总的崔健与他的搭档，是在2009年2月28日到达宁波的，到宁钢后，崔健的身份就变为宁钢董事长。

　　当时，崔健面临的压力之大可以想象，如何稳定宁钢的管理层和员工，如何在宝钢体系下调整宁钢的产品策略，同时顺利度过金融危机的肆虐，众多风险叠加在一起，完全不可预知。

　　崔健很清楚，这个时候稳定住宁钢的干部和员工队伍是头等大事。于是在来到宁钢的第三天，他就主持召开了有300多人参加的宁钢干部大会。尽管宁钢还处于困难时期，崔健还是咬了咬牙，掏钱进行了两次调薪，一年下来，员工的薪水增加了10%，伙食补贴也由原来的每人每月120元提高到200元，中夜班的津贴标准更是提高到了原标准的3倍。

　　“兼并容易整合难，因此一定要给干部员工稳定的信心。”崔健这样对《第一财经日报》记者解释“逆势”为宁钢员工加薪的原因。此外，入主宁钢后，宝钢向宁钢派出了多位管理人员和技术人员，却至今没有辞退一名原宁钢的员工。

　　不过，只靠温和的“鼓舞”政策，显然不能将垂死的企业救活，必要的“砍”和“减”，也在以特有的方式在进行。

　　据记者了解，在宝钢入主后，宁钢的一级职能部门精简比例高达21%，二级职能部门精简比例也达18%。宁钢的管理层也同样在缩减，一级主管（厂部长）从整合前的54个减少到46个，二级主管（厂部直接下属管理者）也减少了7人。

　　幸运的是，这种“砍”和“减”同样被宁钢的员工和干部们接受了。“处于非常困难的时期，只有通过组织优化，才能使公司比较快地恢复，但被调整的人员我们都会一一做好思想工作，并不是你做得不好，而是要暂时为企业牺牲，并保证被调整的人员一年内收入不变。”崔健说。

　　产品定位：大饼油条

　　宝钢入主宁钢后，集团派出了21名公司高管及一级主管来到宁钢，还先后派遣了135位专家到宁钢进行技术指导，不过，这并不是说就要将宁钢改变成与宝钢一样的钢厂。“重组宁钢之前，宝钢集团通过尽职调查等手段，基本摸清了宁钢的状况，在重组尚未完成之前就基本确定了思路，要把宁钢做成和上海精品基地互补的生产基地。”崔健说。

　　目前，宁钢的产品还比较单一，只生产热轧板卷，而这种产品在全国范围内，去年还一度是产能过剩的产品，但在崔健看来，这样的产品在浙江省却有很大的需求空间。

　　“宝钢的定位是做高端精品，但宁钢的人员、技术、装备都与宝钢不同，因此我们还是决定走宁钢原有的中低端路线。”崔健形象地将宁钢的产品定位形容为做“大饼油条”，“中低端产品也可以做成精品，我们不要做小摊上的‘大饼油条’，而是要做永和豆浆的‘大饼油条’。”

　　一年下来，宁钢的“大饼油条”也的确占据了更多的市场空间。截至2009年底，宁钢热轧产品有67.4%在浙江省销售，在浙江市场的占有率达到25%。目前，在浙江市场的占有率还在继续提升。

　　运营定位：低成本高效率

　　在崔健看来，老宁钢虽然亏损，但也拥有民营企业一些特有的优势，比如投资低、生产流程简洁、人员年轻，平均年龄只有28.8岁，其中20~29岁的员工比例占71.2%。

　　因此，宝钢入主宁钢后，对宁钢经营策略上的定位，就要求坚持低成本前提下提升更快的效率。毕竟，在国内钢铁产能严重过剩，而宁钢产品又为中低端产品的情况下，坚持“低成本、高效率”的经营策略，才可能在混战中生存。

　　事实上，宁钢所处的地理位置也足以让其有低成本的“资本”。由于紧靠全球十大深水港之一的北仑港，25万吨的矿石运输大船可以轻松停靠在北仑港，卸船后就可立即运到宁钢的堆场上为炼钢所用。据透露，与国内一些大钢厂如武钢相比，宁钢一吨矿的运费就可以节省120元。

　　拥有天时地利后，日常经营如何能够成本最低化？途径很多，比如通过转变操作理念，优化工艺操作模式，优化炉料结构，铁水成本五个月降低了三成左右。再比如通过点检、定修等设备管理模式的优化，从而使全年的维修费用降低了1.1亿元。此外，公司所有单位的各类消耗，如水、电、纸的消耗，电话费用也都在网上公开。

　　“2009年3~12月份，我们的热轧卷平均单位成本较2月份下降上千元，经营总成本降低了26.08个亿，”崔健说，“我们有信心在几年内成为成本最低的热轧板卷生产企业。”而今年，他也已经为宁钢制定了更高的业绩目标：营业收入139亿元以上、利润总额达到5亿元。