来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
作者：郑小伶 黄晨霞 陈昆才
“集团整体上市，是我在华润追求的重点目标。”宋林说着，唇角上扬，微笑着；熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。
宋是华润（集团）有限公司（下文简称：华润）董事长，2009年，华润实现营业额1607亿港元，经营利润192亿港元，坐拥4179亿港元资
华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。
紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。（见图一）
如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。
上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。”在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。
彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。
非常“6+1”：4000亿资产组合
如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。
站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。
在他看来，华润集团如果不希望未来仅仅是一个股票持有人，而是一个有实际业务运作模式的公司，必须要找到一个新的商业模式；他认为，这个商业模式的支点就是金融服务。
要试图理解宋林的支点说，需要回到微笑曲线上。
按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心（见图二）。其中，电力、燃气、水泥位于微笑曲线的左端，与终端消费者/客户关系更密切的零售、地产、医药和金融服务位于微笑曲线的右端。
7大业务中，电力与燃气业务的主要功能是为多元化集团提供相对稳定的现金流，“为什么我们做电？真正当时做电的目的，是希望电力未来能使华润的资产负债表和现金流更稳定些。因为当年华润很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元化波动比较大。”宋林说，这与和记黄埔收购港灯（香港电灯）的用意，如出一辙。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。2006年开始，宋林试图寻求不同业务之间抽象的共性与协同性，彼时，华润尚没有金融业务。“电力、地产、零售、啤酒、燃气和医药，这些行业共同的价值抽象地放在一起，变成商业价值是什么？一定是财务资源，这是共性的。”宋林说。
具体来说，微笑曲线右手端的业务为华润积攒了客户，后者潜藏着庞大的消费金融需求，“燃气表面上看来是资源性行业，它的真正价值不在这，而在于它每年供800万家庭用气。因此，除了财务资源之外，客户资源是多元化企业最大的优势。”贴近终端客户的特点，让宋林自信，华润经营银行业务，势必具有竞争优势，尤其是在迅速发展的消费金融领域。而微笑曲线左手边的资源占有型业务，例如电力水泥，大多亦属于资金密集型业务，金融平台的建立可以为上述公司进行更有效地资金管理。
于是在6大战略业务基础上，2006年，华润开始“6+1”的布局。该年，华润斥资17.4亿元，持有深国投（后更名为：“华润信托”）51%股权，此后，华润又参股华泰保险，重组珠海市商业银行，形成囊括银行、证券、基金、信托、保险在内的全链条金融服务业务。对此，宋林不讳言华润是在走向产融结合。
而金融平台的建构，令华润的集团总部成为更为强大的孵化器。所谓孵化器，即华润集团作为产业的孵化器，会不时地将相关业务注入到各个战略业务单元。以华润置地为例，基于“商业地产+住宅地产+增值服务”的商业模式，华润置地开始进行产业链的上下游延伸，分别在2007年和2008年收购华润集团旗下的建筑装修业务和家具制造销售业务。正在构建中的金融平台，无疑可以成为孵化器进行更有效的资金管理，甚至更充足的运作资金。
加法与减法：超级大PE
像华润置地这样的子公司与集团之间进行业务买卖，在华润，不是什么稀罕事。事实上，通过与第三方买卖公司，一转手就赚上几亿，甚至几十亿的事，华润也做得不少，无锡钢铁就是其中的一笔买卖。
2004年，华润旗下的华润机械五矿公司受让无锡市冶金资产公司持有的江苏锡钢集团公司的全部股权，由于锡钢资产被评估为2.4亿元，与此同时有2.4亿元员工安置费待付，因此，这笔交易被视为一笔央企的“零资产收购”游戏。这一年，宋林接任华润集团总经理，而锡钢则成了他上任后处理的第一笔交易。
对于“零资产收购”一说，宋林的解释是：“当年华润给它进口设备，然后它拿产品给华润，华润再出口。结果给它800万美金，进口一套轧机设备，但是它最后还不上，结果华润变成股东了。后来一算要把这个企业恢复起来，需要3个多亿。”最终的解决方案就是上述的零资产收购，按照华润的说法，接手锡钢后，华润投入约3亿进行技术改革；如今旧账难查，但可以确定的是，这是笔不错的买卖——2007年华润以8亿元价格将锡钢卖给华菱公司。
不过与2009年底的那笔38.8亿的买卖相比，锡钢的“赚头”有些小巫见大巫。2009年12月17日，Esprit （HK 330）周四（17日）宣布，将以 38.8亿港币收购华润创业（HK291）持有的双方合资创立的联合企业 51% 的股份；华润对于合资公司的初始投资不过5000多万。1994年，鉴于大陆市场开拓不顺，Esprit找到华润成立合资公司，合资公司由华润控股；“我们做市场，是要管团队的；第一负责给你开店，第二负责销售，培训店员，第三管理买手。后来公司很赚钱，每年都分红。”说起这笔投资，宋林难掩得意之情，“他们4年前就想把股权买回去，我不卖，价格就一直涨。”
与中移动的一笔交易也逾30亿之巨，1996年，华润花费4亿持有香港万众电话57%的股权，“刚开始亏损，后来每年都能赚三四亿。”2007年，中移动以34.7亿收购华润持有的万众电话股权。“王建宙挺高兴的，买值了，因为万众的团队都是国际化团队。”宋林说。
在宋林看来，华润的模式接近和黄，唯一的不同在于：对于投资的业务，华润都要求至少要控股。“你可以说我们是PE，不过我们更像是长期的行业投资者，我们看中行业，往往投资10年到20年。多元化企业，没有绝对固定的业务，它是动态的。”
钢铁、服装零售和电信业务，仅从这些字眼，看不出华润的投资逻辑。这些交易里的华润，更像一名玉商，凭眼力吃饭。不过早在1999年前后，当时的华润管理层就意识到1990年代盛行的机会主义，走不太远了。“差不多在1999年开始审视我们自己，当时我们提出来：华润主要是做与大众息息相关的业务，要投资人口驱动业务。跟人有关系的，能改善人们生活的是我们要投的，比如说零售、啤酒、医药，金融也很有关系。”宋林说，在那之前，华润曾涉足众多行业，同时集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营。
与收缩战线并行的是，时任集团总经理的宁高宁开始导入一套6S多元化公司管理体系，试图以专业化管理为基本出发点，突破原有的股权架构，把华润及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上。此后华润集团对利润中心的“战略、人事、财务和经营计划（预算）”进行全面管理。
于是，集团总部开始有了孵化器的功能，并通过孵化，进一步地对利润中心合并同类项，形成目前的“6+1”模型，其中零售板块和地产板块（包括华润对万科的股权投资），仅以规模计，已然行业里最大的公司。如果以2005年的数据为基数，过去4年间，这家公司又进行了2-3次的规模“克隆”。
生意模式：
是故事还是核心竞争力？
相对于谈华润速度，宋林更喜欢谈“生意模式”。
这位自诩是大PE董事长的央企领导人，谈起利润中心的不同业务模式，门儿清。他说他是“一线干出来的”，喜欢看市场，“一把手离市场和客户越近，对资源的配置和市场的判断就越准确”，宋林说道。
宋林谈生意时，会让人感慨他“离江湖之近”。
早在2007和2008年，华润置地收购建筑装修业务和家具制造业之前，华润集团就开始以“构建华润地产核心竞争力”为导向，对后两项业务进行转型管理，当时的操盘手就是宋林。
2005年，宋林兼任华润置地董事长。当时，华润地产只有20多亿市值，但彼时，华润的地产业务，还散落在不同区域，拥有不同层级的公司，其中就一级利润中心，包括，北京华润大厦，华润饭店，上海时代广场，泰国的长城置地，香港的华润大厦，华润置地……宋林与王印（置地董事长）、吴向东（置地总经理）开始讨论如何定位华润地产。
对于地产公司竞争力，宋林有一个基本判断——一定要做商业地产。“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值，这是地产生意的特征。我曾跟王石讲过，万科要做商业地产。”
曾经主导了华润对万科的投资，宋林对地产行业不陌生。当时华润旗下还有具备甲级建筑牌照的建筑公司、装修公司、家具制造等业务，宋林认为建筑公司如果转型为建筑管理公司，与此同时，家装的能力导入产品开发流程，那么华润地产就可以提供差异化产品。“住宅产业链条都有，但彼此间没有关系，都是独立公司，怎样组织有效资源。通过一种怎样的商业模式和价值链来串联起来？”
此前的判断加上华润地产业务的资源，催生出“住宅加商业地产加增值服务”的华润地产商业模式，其中增值服务被宋林视为核心竞争力。住宅加商业地产，可以通过两种业态的互动，聚拢人气，加快该地段的升值；其弊端则在于，商业地产投资大，回报慢，有可能给开发商带来资金压力。香港太古广场是这一模式的典型样本，在华润之后，国内万达的订单地产的综合体模式，亦是这一模式。
模式确定后，宋林开始削藩，“把集团直接管理的一级利润中心，往华润置地里装，大范围整合；这要在组织内形成共识，不容易。因为许多人本来是公司的一把手，按照行政级别，还是正厅级，现在变成副手，他仅仅在组织中负责一个环节。”对于削藩的那段历史，宋林没有过多回忆，他只是表明，通过实践，他向在一线的“那些人”证明了这一“生意模式”的可行性。这其中，根于香港的、根深蒂固的商人文化，有助于华润比大多数央企更快地适应面向市场的转型。用宋林的话说，华润“没有什么部级概念”，在中国对外贸易体制改革的十多年间，原来拥有中国进出口业务总代理权的华润，几乎变得“一无所有。转型期间，华润习惯开始“求人”，也因此得以“摆正自己位置，知道这个组织存在是因为有很多利益相关者。”
事实上，生于香港，除了强化华润的市场自觉和重商性格之外，也令这家央企更善于以市场的手段，尤其是在欧美已经十分成熟的整合分拆的手法，来迅速推进收购兼并。当一个组织习惯并且练成买卖公司的生意能力时，如何确保华润内部相当部分人依然安于专研与培育具体某一产业的“生意模式”？上述畅想的种种“生意模式”，是否会成为这家类PE的大央企的核心竞争力，还是这一代管理层描绘“未来愿景”？
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