朱新礼重塑汇源

　　中国反垄断法并购否决第一例的失意者正在卷土重来

　　2010年3月25日22时，汇源果汁（01886 HK）公布了2009年度财务报告。公司全年业绩呈现盈利态势，2009年净利润同比增长162％。同一时间，在千里之外的北京富力万丽酒店三层，几名工作人员正在会议厅忙碌着布置会场

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　　如此紧密的安排似乎表明了朱新礼此刻的心情，他还是那个倔强不服输的山东人，他想向世人表明汇源果汁受挫于可口可乐并购案的失败后并没有一蹶不振。在发布会上，朱新礼笑称可口可乐拿去了汇源的“源”字（意指可口可乐的“美汁源”系列），所以他也要借个“乐”字。并称乐意看到果汁饮料市场蛋糕在同行的推动下“变得更大”。

　　不过，心情不错的朱新礼并未忘记汇源并购案带给他的影响。在媒体提问环节，他甚至反问一位提问的记者，“是不是还想问卖猪论，是不是？”

　　毋庸置疑朱新礼和他的汇源曾经度过一段艰难时光，虽然去年2月接受《环球企业家》独家专访时朱曾表示自己有应对并购失败的B计划，但结果到来后的打击之巨大还是令人错愕。财报显示，2009年上半年汇源果汁（01886 HK）出现高达2.5亿元的经营性亏损。

　　并购被否后，在2009年3月至6月间，关于汇源投资上游建设的消息一下子销声匿迹了。接受《环球企业家》采访时，朱新礼承认：“那时的资金、精力都无法顾及了。只能等缓过劲儿来再说。”

　　“计划被突如其来的打乱了，只是临时改变战略，加强下游销售力度。”朱新礼向记者回忆说，他当即在3月启动旨在全面拉动销售的“亮剑计划”，并暂停了果业上游建设项目。

　　而在这期间，不断有接手可乐继续并购汇源的绯闻对象出现，财大气粗者如中粮集团。而曾经的合作者统一集团甚至在2009年年中与年末两度成为绯闻对象。在外界看来，似乎卖掉汇源果汁（01886 HK）已是最好的选择。

　　但朱新礼并没有这么做。在挺过2009年上半年的艰难时光后，朱新礼在下半年一口气招了1万多名销售人员，新增设了600多个直营销售网点，并收购了9个区域成熟经销商网络。彼时，朱新礼称销售大战为“亮剑计划”，打先锋的是一款名为柠檬ME的饮品。在中国，低浓度果汁与高浓度果汁虽同为果汁饮品，市场诉求却不同。前者更接近即饮饮品市场。后者常被视为功能饮料。因此，低浓度果汁的市场基数远大于高浓度果汁，比例约为7：3。朱新礼很清楚这一点，意欲选择低浓度果汁为突破点。

　　2010年推出的新品亦坚持这一战略，但其选择的果汁与碳酸饮料混搭的路线，又让人有些意外，当做碳酸饮料起家的可口可乐、百事可乐都纷纷在超市终端筑起更多果粒橙和果缤纷的“堆头”时，开始用果汁饮料更新品牌内涵时，为何汇源却反其道行之杀入碳酸饮料市场？朱新礼认为，碳酸饮料已经有上百年历史，还是有一定市场。一位到场的经销商则对本刊道出另一层天机：“都以为碳酸饮料不行了，但是你知道这个市场多大吗，一年几十个亿的盘子。”

　　为了强化销售和市场推广，朱新礼还从健力宝请来了长于市场营销和渠道管理的李文杰，担任分管市场的副总裁。李文杰对《环球企业家》表示，汇源在商超渠道有雄厚优势，但其他渠道仍有开拓潜力，他会在保证商超渠道优势同时，着力开发“流通渠道”（指社区便利店、夫妻店等）的建设。一般来说，社区便利店更容易满足家庭消费者的需求。

　　李杰带来的变化或许正在显现，熟悉饮料市场的人或许记得，早年健力宝也曾推出过一款果汁碳酸饮品，但后来无疾而终。现在有着水滴形外表的“果汁果乐”显然有着类似的创意。

　　希望出奇制胜的朱新礼显然对这一“作品”寄予厚望，他曾于去年9月两度赴德国订购生产线，以保证新品“果汁果乐”能有足够的产能。“为了这个，有三家设备制造商圣诞节都没有休息。”此外，中行北京市分行于去年9月为北京汇源饮料食品集团提供贷款和融资服务意向授信，金额共计50亿元人民币——也提供了资金保障。汇源集团副总裁赵金林对《环球企业家》表示：“这50亿主要用于购买机器设备了。”

　　业内分析人士认为，汇源推出的果汁含量为10%的碳酸饮料，意在抢占低果市场份额。而在已公布的09财报中，低浓度果汁的表现是“拖后腿的”，显然，是否能完全走出可乐汇源并购案的低谷，低浓度果汁市场表现如何已成为朱新礼进一步提升销售的“胜负手”。

　　尽管并购阴影仍未完全散去，在故事的另一端，朱新礼却痴痴不忘他的“上游梦”。

　　“我们都知道这家企业2009年挺艰难，但朱新礼对上游基地其实还是不放弃的。”2010年春节前的一天，河北隆化承德红源果业有限公司财务总监张永涛坐在本刊记者面前，如此评价朱的上游梦。这家公司曾差一点成为汇源的合作伙伴，希望借此消化当地60%的山楂——该公司也是全国最大的水果原醋制造商。但商务部一纸裁决让一切成泡影。

　　但朱新礼似乎用了三个月的时间就让汇源找回了元气。自2009年6月起，汇源在宁夏平罗、湖北钟祥等地重新启动了上游建设计划。不过，与上一次放手建设上游等待收购不同，此时上游建设的目的似乎更为单纯，即为终端市场的销售大战提供足够的产能支持。

　　“汇源的布局分为两种，一为市场驱动，即靠近终端市场建设工厂；一为资源驱动，靠近产地建设果园。”一业内人士指出。但在2009年，这两类布局有了统一的指向，即全力拉动销售。朱新礼对《环球企业家》复盘说，“当下游做大了就需要上游的支持，还是要把上下游联结，把整个产业链做大做强。”对于朱新礼所称“我们要‘一根筋’的把汇源做强做大”的说法，有人问及，是否意味着目前没有并购可能？朱新礼仍然表示，不排斥合适的并购与被并购机会。

　　汇源并购案改变了很多人对中国反垄断法的认识，却似乎没有改变朱新礼，包括有着他个人深深烙印的汇源。例如，在朱新礼新招聘的1万多名销售服务人员中，有5000名退伍军人，保持了汇源一向的军伍文化作风。在业界，汇源集团以退伍军人多和山东人多著称。“这没什么不对”，一位山东籍的汇源员工对《环球企业家》说，“我们有人是跟着朱总成长的，有人是跟着汇源成长的，当别人觉得困难坚持不下去的时候，我们就可以。”