来源：中国经营报
作者：寇建东
编者按/ 中国汽车工业史上的最大海外并购案，在3月28日一锤定音。这一天，在沃尔沃总部瑞典哥德堡，来自中国的民营企业与美国“三大”之一的福特汽车正式签署沃尔沃轿车并购协议。
按照协议，吉利将以18亿美元（最终交割时需对收购价格进行常规性调整）收购沃尔
正如李书福所言，这次跨国并购“不仅仅是吉利集团向前迈出的重要的具有历史意义的一步，也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段”。在协议签署的第二天，英国《金融时报》撰文称，“低估北京建立世界级汽车业的雄心和能力都将是愚蠢的。”
不过，全球的并购案例，失败者远多过成功者。尤其是被称为“刀尖上的游戏”的蛇吞象式并购，由于整合的难度更大，导致失败的概率也更大。此前，TCL收购汤姆逊、联想收购IBM PC都遭遇了“消化不良”。李书福此次的大手笔收购，对吉利而言是福？是祸？
李书福说，未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子关系。如今，这对兄弟即将迈出万里长征第一步。
27亿仅仅是个开始，2011年扭亏现实吗?
并购沃尔沃，不能光考虑“输血”，我们要形成“造血”功能，总是“输血”没有前途。必须要明白这样一个道理：把沃尔沃拿来马上就要赚钱，而不是要“输血”。
《中国经营报》：2009年，吉利集团的销售收入不过150亿元，总资产200多亿元。可根据吉利与福特在3月28日签署的并购沃尔沃轿车协议，收购资金达18亿美元（约123亿元）。而且并购之后肯定要有大量后续资金的投入，也就是说对这个项目进行“输血”，吉利能保证“输血”资金到位吗？届时会不会成为一个“无底洞”，甚至拖垮吉利？
李书福：大家首先关心的是钱的问题。我曾说过，买沃尔沃轿车公司不是有钱就能买得到的，也不是没有钱就买不来的。所以钱不重要，这个事情我早就说了（笑）。吉利并购沃尔沃，从2002年开始思考，一直到今天，8年多的时间。这是一个双方沟通交流非常漫长的过程。当然，没有钱，福特也不会把沃尔沃交给吉利。
这次并购资金18亿美元，加上流动资金和其他的资金，我们计算了一下大概需要27亿美元才能完成这些事情。这些资金50%左右是国内的，还有50%左右是美国、欧洲和中国香港的海外资金。国内资金部分50%以上是吉利自己筹的，相当少的一部分是地方投资公司参与的股份。
但是并购沃尔沃，不能光考虑“输血”，我们要形成“造血”功能，总是“输血”是没有前途的。必须要明白这样一个道理：把沃尔沃拿来马上就要赚钱，而不是要“输血”。
《中国经营报》：在你以前的计划中，会有国内的一些民营企业以资本金占股的形式参与这次并购。这部分资金现在是否有变化？他们会成为吉利的后续资金吗？
李书福：的确，有很多人很积极地想参与这个项目的并购。但是，我们考虑经济成分太复杂、股东太多对项目的管理和计划的实施不是很方便，所以把已经参加的全部退出去了，没有参加的就不让参与了。因为有些想参加的民营企业或者个人，拿出的钱是很有限的，而涉及的面又很广，所以后来我们终止了这个计划。
《中国经营报》：就是说，在未来的经营中，将完全依靠吉利自己的力量。但仅凭吉利，能做到使沃尔沃到2011年扭亏为盈吗？
李书福：如何做到扭亏为盈，迅速形成强大竞争力和强劲生命力，我们想了很多。沃尔沃现在最大的问题就是规模太小，它和奔驰、宝马比起来，规模还是不够的（2009年，奔驰全球销量101万辆，宝马全球销量107万辆，沃尔沃销量为33.48万辆——编者注）。但是沃尔沃每年的研发投入和奔驰、宝马差不多，因为销量少，所以每辆车摊销的研发成本比奔驰、宝马大，单车利润少，甚至出现了亏损。
最近十年，福特对沃尔沃共投入将近200亿美元，其中收购时投入65亿美元（1999年，福特以64.7亿美元收购沃尔沃轿车——编者注），每年研发投入十多亿美元。在福特并购沃尔沃之前，如果沃尔沃也按照每年投入10亿美元计算，这又是100亿美元。这样，沃尔沃的研发投入一共就将近300亿美元。所以它所产生的大量知识产权、大量专利技术，没有在汽车产品上充分发挥出来，这才是沃尔沃要解决的问题。
我们要想办法把这些技术充分地发挥，把这些产品扩大销量。只有把规模扩大了，每一辆车所分摊的成本才会下降，利润才会出现。如何才能扩大它的规模，这里有很多的工作要做。
“占有”与“拥有”之别，吉利能否驾驭沃尔沃?
吉利花那么多钱买一个世界顶级豪华的汽车公司，如果没有知识产权的支持，买来的这个公司将是苍白无力的。但并不是说，并购了沃尔沃，吉利汽车就可以全面应用沃尔沃的技术。
《中国经营报》：你说沃尔沃全球销量超过37万辆就能盈利，其中中国市场至关重要。但目前沃尔沃在中国的合作伙伴，长安汽车的高层并不看好。他认为，核心技术的转移、产品的引进，会成为并购项目成功的关键。在吉利和福特达成协议之后，吉利在知识产权方面获得了哪些内容？吉利能够用沃尔沃的哪些知识产权？
李书福：这又是一个很大的问题，可能一言难尽，谈得也是比较艰苦的。但我想，吉利要花那么多的钱去买一个世界顶级豪华的汽车公司，如果没有知识产权的支持，买来的这个公司将是苍白无力的。所以在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
具体讲，吉利有一些技术可以来自沃尔沃，但不是全部。有一些高端的技术不能用在吉利上面，成本不一样，吉利根本用不着。而且一部分还有条款的限制，有一些技术吉利是不可以用的。并不是说，吉利并购了沃尔沃，吉利汽车就可以全面应用沃尔沃的技术。根据和福特达成的协议，有一些技术沃尔沃也授权给福特用。
《中国经营报》：在协议正式签署前，你曾表示，“如果并购失败，责任不在吉利一方。”当时是否就因为双方在知识产权方面出现了分歧？
李书福：（沉默）我们和福特签有框架协议，在这个框架协议下进行很多细节的谈判。我们是按照框架协议坚持的，福特也是这样，双方都没有错。但是双方的律师在谈判过程中，对框架协议的理解不一样。福特方面的律师所提出的一些想法，我们认为已经超越了框架协议的一些要求、标准。这些问题很快就解决了，大家都回到框架协议内，对框架协议重新进行理解，最终双方达成了一致。
工会是一个很好的组织，合作是必须的
不能把工会看成是对企业管理的一种破坏，一定要把工会理解成形成企业强大竞争力和强劲生命力的一个非常重要的组织系统。如何充分发挥工会的作用，是我们要做的功课。
《中国经营报》：即便现在知识产权问题得到了解决，但对于今后对沃尔沃的管理依然有很多人在质疑——东西方文化的冲突和工会问题，都将给吉利未来的管理带来麻烦。最新消息称，在吉利接管沃尔沃后，沃尔沃品牌CEO史蒂芬欧德尔可能选择辞职，对此你如何评价？
李书福：所谓的文化冲突也好，工会难缠也好，还是扭亏为盈，最终归结到底，就是一个问题：怎么样推动这个企业更好地发展。发展起来了，什么事都解决了。如果还是原地踏步，或者说越做越差，那你提的这些问题都是问题。
工会是一个很好的组织，不能把工会看成是对企业管理的一种破坏，一定要把工会理解成支持企业更好发展，形成企业强大竞争力和强劲生命力的一个非常重要的组织系统。
现在的问题是如何和工会取得良好的沟通，如何听取工会的意见。他们的工会是真的在代表工人的利益。但是，一旦谈好了，达成一致了，他将会义不容辞地不折不扣地去做他们应该要做的工作。产品的质量，就是这样出来的，技术的进步就是这样出来的，企业的管理也是这样出来的，整个企业的竞争力也是这样出来的。但是反过来，如果不和工会沟通好，玩小聪明，去和他对着干，我想那就不要去并购沃尔沃，或者说这个企业也就不可能形成强大竞争力和强劲生命力。所以工会是一个很好的组织，我们要向他们敞开心扉，也要认真去倾听他们在想什么，他们希望得到什么信息、有什么要求。如何充分发挥工会的作用，才是我们要做的功课。
要驾驭一个大企业，如果没有能力和工会取得良好的合作，这个企业一定搞不好。吉利并购的澳大利亚DSI公司也有工会，人家的工会也是很强大的，我们都处理得很好。包括英国锰铜也一样，西方的企业都是有工会的，如果没有工会就将是一盘散沙。所以我在这里表明，这是一个好的组织，这个很重要。
《中国经营报》：通用汽车在并购韩国大宇后，曾派出了一个多达500人的管理团队。此后的事实证明，通用汽车对大宇的管理是成功的；反之，上汽在反思对韩国双龙并购失败时，曾表示管理力度不够。今后吉利会加大对沃尔沃的管理力度吗？另外，福特都没管好的沃尔沃，吉利能管好吗？
李书福：我们不会派500人去沃尔沃（笑）。我们是用中医的方法来调理沃尔沃竞争力的提升和活力的恢复，要让管理层和员工的积极性发挥出来。他们的员工素养非常高，技术实力和管理能力也非常强，没有必要派人去取代他们，而是要和他们反复沟通、讨论，如何形成强劲的企业生命力和企业竞争力，要发挥现有员工的积极性。
所谓的文化冲突，我们中国从南到北，从东到西，这么大的国家就相当于整个欧洲，也存在文化冲突的问题。今天的吉利汽车员工也是来自世界各国、全国各地，不同国籍、宗教信仰、不同成长背景，但融合得很好，没有太大的所谓的文化冲突。所以我想亚洲和欧洲、吉利和沃尔沃，虽然距离是远了一点儿，但并不是一个完全崭新的课题。
面对这种文化冲突要有方法，我们要设计一种科学的适用于吉利与沃尔沃实际情况的组织架构，以及沟通方式。之前吉利并购澳大利亚的DSI公司，以及参与英国锰铜公司发展都为我们提供了很好的经验。
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