联想复苏基因：回归“家族企业”

　　危机一年，曾遭遇十年来首次全年亏损的联想集团（0992.HK）扭亏为盈，现金储备也提升到有史以来的最高水平——24亿美元。

　　这是怎么做到的？

　　一年多前，联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志在接受本报专访时，曾谈到企业过冬要做3年以上的准备，那时候，全球都笼罩在经济危机的恐慌中，柳传志还在观望这场风暴有多么猛烈。

　　联想集团陷入困境的原因，是全球经济低迷直接导致了科技投资减少，而这正是联想集团收购IBMPC业务的主要收入来源。从联想内部来看，资源大多集中在商用领域，而在积极增长的消费领域投入有限。

　　在很多人看来，问题的根本是，当时的联想集团管理层的行事风格属于典型的职业经理人，更加注重短期利益，而对企业缺乏长远的投入和规划。

　　于是，又再次出现了被IT界津津乐道的“柳杨配”，精于谋略的柳传志负责与董事会沟通，善长打仗的杨元庆负责前线执行。

　　重新担任联想集团董事局主席后，柳传志说：“一年后，就是联想大反攻的时候。”说这话的前提是，联想已过了关键一关——稳住管理层。“关键的一关就是杨元庆班子建立后，所有的外国职业经理人积极参加，没有一个走的，这一下心里就踏实了。”柳传志说。

　　管理层重组之后，联想推出了“组合拳”：一方面进攻新兴市场和消费领域；另一方面保住成熟市场和商用领域。

　　备受煎熬之后，联想迎来曙光。联想最新发布的2009财年第三季度财报显示，联想净利润8000万美元，联想自去年重组以后连续两个季度盈利，市场份额达到了9%，创造历史新高。

　　这一切还是源于人事的变化，这一年，柳传志重新出任董事长，杨元庆担任CEO职务，似乎又回到了联想在国内市场冲锋陷阵的那一幕。

　　这一切看上去顺理成章，而在这些战略调整、制定的每一个关键时刻，柳传志再次展现了企业教父的智慧和权威，甚至有时候“还要把大股东的权利用上”。

　　在收购IBM电脑业务后，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。

　　在柳传志内心，一直想打造一个“没有家族的家族企业”，“联想的最高层要有事业心”，柳传志说：“股价立刻高了低了，我并不为这个感到怎么样，而更看重的是联想一个长远的发展……这个做法本身跟培养人是一致的。”

　　如果说这一年联想集团的成功重整有什么经验的话，那么打破了职业经理人文化，回归“没有家族的家族企业”可能是导致其成功的关键基因。

　　访谈

　　《经济观察报》：去年采访您时，您谈到过企业过冬要做三年以上准备，那么现在联想集团处在什么阶段？还面临哪些挑战？

　　柳传志：联想集团第一步战略制定得很清楚，而且做得很好，两个拳头，一个进攻一个防守，其中比如像中国，由于市场增长的速度并没有减低，一下掉下来以后又很快上来了，这是一块，另外在新兴市场上，整个的市场增长4%，我们增幅平均在50%左右，这块的市场份额占的比较大。海外发达国家的市场，利润基本上守住。

　　再往下走遇到的挑战就是互联网进一步发展变成移动互联网。3G在中国已经正式开始运营的时候，如果没有非常适合市场的产品，比如说，像出了iPhone这样的产品推出以后，如果没有能够相适应的产品打出来，真的有可能出现他们的产品占绝对领导地位，这是各方面都接受不了的。

　　iPhone发源地在美国，是基于美国市场的状况做的各种软件，他有10万个软件供应商跟着，所以能不能特别注意到中国的软件运营商的需求，适应中国市场的需要，还就未必了，所以联想要利用这个缺口，作为我们应战的一个主要的基础，这是在中国的市场。我们尊重中国的规律，和电信运营商和服务商衔接好，这样我们就能迎接这个挑战。这是一个巨大的挑战，我们把这件事看得非常重。

　　再有一个重要挑战就是，我们将恢复在发达市场上由守到攻。因为作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的，在发达市场发展的同时，我们也看到还有若干问题，要一步步去做，所以管理层要制定中长期的发展计划，使得联想的利润保持均衡增长，而不会说一家伙把事都做了，而且做到一定程度的时候，拿出一定的钱来投入到下边一个阶段，比如像做乐phone的这个问题，除了技术投入以外，还有大量的市场推广，要不然的话你在声势上都没有办法对抗。

　　《经济观察报》：在您重新上任的一年时间里，联想主要发生了哪些变化，使得业绩出现了大逆转？

　　柳传志：这次我觉得主要有这么几个方面有重大变化，一个就是原来的国际CEO是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺。这主要表现在投入上，像对手机业务，对新兴市场发展消费类产品研发的投入等等。

　　现在在新兴市场上，主要打的是消费类产品。元庆上来以后，推出了大量的新产品，这是一个重要的原因。我们这个领域跟其他传统领域还不一样，如果你不做中长期发展战略的话，对于传统的领域，他可能慢慢地消亡，或者是像温水煮青蛙，但是我们可能就是猝死。电脑领域里边上网本是一个小阶段，3G出现以后，这类的产品也要马上跟上。

　　在战略制定的时候，联想一贯的做法是用一个班子一个团队的做法，充分调动高层员工的积极性。班子其实有两点好处。一个就是，你怎么预期将来发展的形势，最好的办法是通过务虚的办法，比较早的开始议论未来的环境可能是什么状况，你要比较早的开始观察，连续几个月，大概看这个趋势是这样的，才敢开始做。这个观察也可能是你一个人，也可能是一个团队，一个团队肯定比一个人要好。尤其在国外的这种环境下，你没有国外的视野和方法就不一样，这是团队的好处。

　　第二，在执行中，做一个决定，比如说要发展新兴市场，这里面涉及到产品的问题，涉及到市场开拓的问题，涉及到供应链的问题，而这些问题都是班子里的几个人在研究的时候，都会提出，你要这么做，我们这会有什么问题，你们那会有什么问题。如果CEO单独做决定，做完决定以后，其他的都是服从，当时承认，到最后又会说有什么什么困难，做不到说到做到。

　　用班子的方式去工作，是战略制定和战略执行的过程中非常重要的方法，而这种方法是联想集团常年研究，从实践里打出来的结果。

　　《经济观察报》：在企业发展过程中，典型职业经理人面临什么问题？

　　柳传志：外国企业已经到了二代三代四代，中国基本上还是第一代打天下的在做的居多。二代三代四代出现了什么问题呢？

　　到了三四代以后，这个企业做得大了以后，甚至到二代的时候，他可能就不愿意做了，把企业卖了，换成现金，因此在企业的股权全部在股市上，基本上没有任何一个大的股东。在这个时候，职业经理人本身，他担任的工作，他有他的专长，业务的专长，做得好了，就奖励，做得不好就给你辞退。

　　他们对企业的感情，如果不是在本身企业打出来的话确实谈不上是有深刻的感情的，是尽忠尽职的在工作。从利益上讲，股价高了跟他收入有更为直接的关系，如果在董事会里面再没有人坚持要去布置长远战略的话，就出现很多短期行为。

　　这次美国金融危机也体现了很多董事长兼CEO，实际上给他们自己捞钱，而董事会里面又没看住，这就出现另外一个情况，董事会干嘛了呢，恰恰就是因为在整个的董事会里边没有大股东在里边，全是股市上代表人，代表是独立董事，不代表自己，是替所有的小股东说话，他们那些人好处就是，如果正常讲，我跟你企业没有直接的厉害关系，我的责任是为小股东负责，但是没有人想到对企业的长远战略，中长期战略目标考虑，没有人想愿景，这个时候真的出现了一个空白。

　　《经济观察报》：您对职业经理人非常敏感，您是怎么培养联想的管理层的？

　　柳传志：如果企业要做百年老店的话，这个企业必须得是有主人心态的，得有事业心的一拨拨接才能接得下来，不然企业就接不下去，在《基业长青》那本书里面说得很有道理，CEO最好从本企业里边出来，这是文化的关系。比如说从联想出来的人，不管激励如何，他觉得我是那么多人选出来的，那种感觉就不一样，所以这个事实际上在国际企业比较明显的原因就是因为，企业发展到了比较长的时间，企业家已经在更换，在这个更换之中，职业经理人的方式一度很好，时间一长，问题也就出现了。

　　联想从现在是第四名是要再接着往前冲的。我们有这样的目标，而且会认真研究。中国是应该有一批企业走出去，跟国外企业一争高下的。

　　现在联想提倡的文化一个叫 “说到做到”，一个叫“尽心尽力”，说到做到，按道理是求实内容中的一部分，但是这个以前做不到，尽心尽力这是一个职业经理人的基本要求，咱们一步一步的来，当说到做到大家都能做到之后，我们就会提出更高的要求。当大家都认可杨元庆，认可现在这种模式以后，慢慢就会形成真正认可联想文化，有长期激励的人进入到管理层，慢慢建立起事业心。这是需要分步来的。