郭为谈转型：战略是没有选择的选择

　　柳传志曾经评价郭为“善于谋略，擅长定战略”。然而，谈到神州数码的转型，郭为却自称扛着“服务”的大旗攀爬价值链的上游，纯粹是“没有选择的选择”，关键在试错过程中，如何快反应，早掉头，且不至于公司上下无所适从。

　　“前五年始终很焦虑”

　　《21世纪》：2007年8月份，神州数码做MBO，听说在2007年春节，您当时就下MBO的决心，因为联想控股有资金需求。对于您所做的战略方向，他们也有自己的忧虑。当时，您定战略方向的时候，坚信它是对的吗？曾经的老领导对此有忧虑，您没办法说服他们吗？

　　郭为：我觉得每个人看问题的视点会不一样，每个人都有他自己所谓的偏好，我觉得改变别人的观点很难。

　　对联想控股而言，最主要是他们的投资组合。你有十万块钱，可能把三万块钱（拿去）存款，拿三万块钱消费，还有四万块钱买点股票，对不对？总是要有一个组合。从联想控股组合的角度来讲，联想集团已经占据了主要的组合，如果他把投资神州数码的钱拿出一部分投资其他行业，也是好的事情，否则投资组合都在这边（IT领域），没有回旋的余地是不行的。

　　但我没有别的选择，只能专注做神州数码，不能拿着那个钱到银行去。从战略选择方向来讲，我不往服务这个方向走，往哪儿走呢？退一步来讲，我去做传统的分销公司？传统的分销公司今天又怎样呢？

　　《21世纪》：从2001年走到现在，您觉得有哪些时刻最焦虑？

　　郭为：前五年始终很焦虑。

　　《21世纪》：因为业绩曾经出现了亏损？

　　郭为：倒不是因为亏损，主要是大方向没有突破。大的方向说起来容易，但是真正怎么走？路径很重要，这个压力比较大的。由于联想控股是大股东，其实我们很多的决策同样会受到制约的，股东对这个事情的理解，包括与联想集团之间的一些冲突，会妨碍我们的一些想法，或者妨碍他们放手让我们去做。

　　《21世纪》：刚才说到路径方面，那个时候IBM已经转型，如果研究另外的商业案例，能为您在琢磨路径方面有一定的借鉴吗？

　　郭为：这方面，我一直认为跟炒菜一样，菜谱你都能看，但是这个是要靠自己去炒的。如果不是自己去做，而是听别人讲，差异非常大。

　　“要坚持，要会不断做微调”

　　《21世纪》：现在转型还是在进行中，您目前有哪些心得？您认为转型应该注意哪些事情？哪些地方可能是潜在的陷阱？

　　郭为：真正做到转型首先要坚持住，否则会半途而废。战略的制定实施可能会是三种情形，第一种情况，选择了一个方向，在实践过程中始终没有找到好的路径，放弃掉了；第二种情况，将方向坚持到底，很辛苦地做，最后成功了；第三种情况特别幸运，一试就成功了。大家在讲故事的时候，往往讲第三种多伟大，其实多数是第二种情形。 转型的过程，不能一根筋，但是也不能老变，要会不断做微调，这个是非常关键的。2001年到2006年是我们的试错期，我预计2011年能完成转型，现在还在转型期，但是大致路径已经想好了，才敢于发展，2007年之前之所以不敢这么做，是因为就那么多子弹，都打光了也心疼。

　　《21世纪》：在不断的试错过程中，内部的高管和普通员工会不会觉得变化太多，情绪有波动？

　　郭为：会。这个怎么讲呢？就像我们个人成长过程一样，中学的同学不见得是大学的同学，大学的同学不见得是研究生同学，研究生又未必是工作上的同事，总会有一个阶段性的，除非你停滞不前了。作为企业家，你的企图心越大，要求下面的企图心也越大。如果夫妻两人永远在开夫妻店，那就没有转型的问题。

　　转型的核心决策肯定是我，我在指方向，我在选择，但是如果没有公司对我的信任和支持，我走不下来。反过来说，也并不是我一开始谈转型的时候他们就完全理解。

　　《21世纪》：2005年至2006年，您会不会经常开会，不断强化、输出您这样的理念和视野？

　　郭为：只要有条件，都要去做，因为要不停地检讨，这个路径怎么走，要不断的总结。学习型组织首先是你的领导有学习能力的，才能带动组织的变化，如果这个头儿都不愿意学习，那你怎么做？

　　战略是没有选择的选择

　　《21世纪》：从灌输理念到形成组织系统能力，其中的关键步骤是哪些？

　　郭为：我在公司里面经常采用一个英文单词，common sense，这是介于常识和共识之间的一个词。企业家说话得大家都能听得懂；如果听不懂，这个事就不好办。但是转型过程当中，往往我们说的很多话大家听不懂的。如何把讲话变成组织内部的常识和共识，一说大家就知道是什么意思，这最重要。如果你做不到这一点，不要谈转型，大家都不知道你说的是什么，怎么让人家去工作？

　　其次，要有一致性，不能今天说的跟昨天说的完全不一样，必须让大家预测到你下一步会是怎么样，这是真正推动系统能力的前提。打造组织内部能力，首先让整个组织充分理解，然后在一个方向上延续性地推进，才不会让整个组织太累。

　　《21世纪》：当时战略转型，是否还有第二条路可走？

　　郭为：人往高处走、水往低处流，要不要带领企业做一个更有附加值的公司？我认为，一个企业家一定要带着企业往上走。

　　我们不可能再做一个PC品牌去跟联想竞争，于情于理不容，也很难做出比联想更成功的品牌。我放弃IT分销行业去做其他行业也可以，但这和我们自身的条件、能力、资源不匹配，转型跨度比向服务转型的跨度还要大。

　　有的时候人家讲战略，把战略说得神乎其神，其实战略是没有选择的选择，你没有选择的权力，只能这样做。只是在选择路径当中，我们怎么样去认真研究总结，使得我们少走一些弯路，这个才是关键。神州数码的转型，说白了就是一个企业成长的自然过程，对吧？如果我们仍然做分销，那我的员工、同事能答应吗？肯定不答应。 《21世纪》：战略方向确定之后，如何在不断试错中管理其间的不确定性？

　　郭为：面对不确定的形势，节奏一定要快，当然你会很累很辛苦，但是，绝对不能等到所有东西出现问题了你再去调整。

　　2009年初金融海啸的时候，经济的走势是L形、V形还是U形？没有人能预测得非常准确。无论哪种形态，神州数码每个季度都要调整一下目标，进行动态管理，经济指标向好，就把业绩指标调上去。由于这个策略，2009年没有丢掉经济快速反弹的机会。

　　联强认为直供暂时不会成为主流趋势，固守传统分销业务仍是选择。神州数码则分拆了供应链部门，间接响应了“直供”的趋势，为大客户提供物流配送服务。