自然美引入凯雷投资 40年家族企业走向私有化

　　一家做了近40年的家族企业，却在几个月内，就完成了彻底的“去家族”化：从公司的股权结构到高管团队的重组。

　　这家公司就是自然美（00157.HK）。

　　2009年10月19日，自然美发布公告称，大股东蔡氏家族已经完成股权重组，将其所持自然美股权的一半，即32.77%的股权以8.198亿港元的总价售予凯雷亚洲III基金。

　　11月24日，凯雷董事总经理兼基金联席主管Gregory Michael ZELUCK、驻港董事总经理冯军元、董事吴秀滢及驻港高级董事Patrick Thomas SIEWERT（施维德）4人共同加入自然美董事会，担任非执行董事。

　　2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。

　　紧接着，新任CFO兼COO陈耀荣、负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和等约10位高管也全部就位。

　　至此，自然美进入创始人蔡燕萍所设想的“去家族化”轨道开始运行，新的职业经理人团队，也开始带领这家公司进入攻势。

　　“去家族化”的几经尝试

　　在引资凯雷之前，自然美创始人蔡燕萍曾在“非100%股权转让”的前提下，尝试引入职业经理人团队，或引入PE投资进行私有化。

　　2009年下半年的一天，曾新生接受凯雷的委托，以兼职顾问的身份帮助凯雷去考察一家企业。

　　此前，曾新生曾担任世界500强企业固特异轮胎大中华区的董事长兼总经理，其与凯雷的几个合伙人都十分熟稔，施维德就是其中一个。

　　施维德是凯雷的高级董事，此前他曾任柯达专业总裁及柯达伊士曼公司高级副总裁。而在固特异之前，曾新生在柯达效力23年之久，曾担任过营销、业务及零售通路等部门的要职务，与施维德“相识很多年，彼此有很强的信任感”。

　　凯雷委托曾去考察的这家企业就是做美容连锁店的自然美。

　　曾新生没想到的是，几个月之后，自己却变成了自然美的集团CEO。用他自己的话说，“没想到把自己"顾"进去了”。

　　寻找专业的职业经理人，是自然美长久以来的想法。

　　凯雷入股前，创始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份，仅蔡本人在自然美就占股41.91%。

　　在管理上，自然美也主要由蔡氏家族的成员掌控。

　　成立于上世纪70年代的自然美，用了逾30年的时间发展成为年营业额近6亿港元的美容护肤企业集团。

　　打造行销世界的民族品牌一直是蔡燕萍的梦想。但截至目前，自然美的业务主要还是集中在台湾和中国大陆这两块地方。

　　相比雅芳、欧莱雅，资生堂等品牌的国际化速度，蔡燕萍觉得，“自己再做10年、20年都太慢了”。早在2009年4月接受本报采访时，蔡燕萍对其团队在管理上的“吃力”就不讳言。

　　事实上，为了国际化梦想，蔡燕萍也有过跟其它世界品牌合作的想法。“他们都需要100％股权，我担心入股股权全部放掉，他们在经营上有歧义的话，会故意把我这个品牌弄掉，他们就会利用我们产品的KNOW-HOW，换一个不同的品牌。”

　　相比野心勃勃的世界品牌，蔡燕萍觉得，PE基金能给她更多安全感，“PE通过与企业3－5年的共同经营，为企业增值后赚到钱再卖掉，而不会糟蹋我的品牌。”

　　2008年11月，私募基金CVC通过旗下公司Bidco，拟以约12亿港元的代价私有化自然美。

　　但2009年初，自然美的私有化建议未能在法院会议上获得批准，因而将继续维持上市；另据《收购守则》，收购方在未来12个月内不准再度提出私有化建议。

　　有分析人士认为，对于自然美的小股东来说，Bidco给出的价格不具吸引力。但CVC拒绝提高私有化价格。

　　在私有化尝试折戟后，2009年4月，蔡燕萍在接受本报采访时表示，仍希望与大的私募基金合作，通过他们寻找国际化的团队来协助自然美作为民族品牌继续往前冲。

　　“这是我真正的愿望，如果这个愿望没办法实现，我觉得我们只有全部卖掉”，蔡燕萍认为，“如果不全部卖掉，我和我先生都觉得，万一我们两个忽然走了怎么办？”

　　似乎是不谋而合。凯雷也在寻找一些有潜力成为世界级企业的中国公司进行投资。于是，就有了本文开头，凯雷委托曾新生做顾问的故事。

　　凯雷看重的更是曾新生的专业背景。

　　他在固特异期间，将公司的营业型态由专注代工成功转型为以市场为导向的营运模式，帮助公司在短短的三年内创建了中国最大的轮胎零售连锁体系之一，公司的业绩也在同期间成长了200%。而他还帮助柯达将其在中国的快速冲印连锁店从零发展到逾9000多家，也成功地将柯达公司在中国的市场份额在短期间内大幅提升。

　　一番尽职调查下来，凯雷对自然美这家公司的结论是：有好的产品，缺管理，实际上也“并不缺钱”。 在凯雷方面看来，对于做美容连锁的企业来说，难得的是好产品，而非管理，因为凯雷的强项恰恰在管理；由凯雷带进好的管理和人才，蔡家带进来好的产品，还有什么做不来的呢？

　　于是，双方的合作一拍即合，也一切从速。

　　架构重组

　　曾新生这个资深外企金领到任之后，也几乎是“闪电般”地把自己过去积累的团队人脉，一股脑全搬过来了，“不分党派，不分地域”。

　　“因为我们没有太多时间，蔡博士也没有很多时间，凯雷也没有耐心，我也60岁了，我也没有耐心”，曾新生说。

　　在引入凯雷之前，担任董事会主席的蔡燕萍，主要负责三个方面的工作：参与新产品的研发和试用；通过电视节目、报章、培训等方式向消费者宣传她的美容理论，还有公益活动。

　　而CEO的工作则由蔡燕萍的先生，也是自然美集团的执行董事李明达兼任。

　　“两个人合起来120多岁”的蔡氏夫妇，如今感觉“做得很累，也没有年轻人的精力了”。

　　虽然蔡燕萍的两个子女也在自然美担任执行董事，儿子掌管财务与策略性事业发展方面的工作，而其女儿也自2004年起加入公司，并在开拓新分销渠道、提升现有渠道等方面提供建议，但他们的“兴趣都不在于做企业”。

　　公开资料显示，早在2007年初，自然美就曾聘用职业经理人担任集团CEO、中国区COO等职。但蔡燕萍觉得，“他们并没有完全撑起来”。

　　蔡燕萍说，并非她不愿意花钱。

　　“我们一直在期望能有职业经理人，我们以前请职业经理人做CEO，一年也是给他四五百万元，股票也给好几千股，算起来如果他们3－4年或4－5年能达标的话，也可以拿到好几千万的现金。”

　　关键是能不能找到“合适”而且让她“放心”的人，蔡燕萍担心的是，自己“30多年的心血”，“亏点钱还没关系，我的连锁店好几万人怎么生存下去，这是个大问题”。

　　而在引入PE投资者凯雷之后，自然美从董事会到高管的核心团队，大规模“换血”，

　　新任CFO兼COO陈耀荣加入自然美之前，是唯绿包装（Evergreen Packaging，前身是美国国际纸业旗下的包装饮品事业部，目前已被世界包装巨头Rank集团收购）中国公司总经理；他还曾在柯达任职多年，并担任要职。

　　负责加盟连锁管理的集团副总裁李明和在加入自然美之前，先后任职于L&L营销有限公司、玩家旅游、伊士曼柯达公司、联合利华（台湾），OK便利店（台湾）等。

　　曾新生约为自然美引入10位高管，但这并不意味着“新人来，旧人去”。

　　“自然美原来好多职位是没有的，但要把企业做大的话，这些是应该有的，”曾新生说，他只是将一些职位补足，分工分得更细而已。

　　以CFO为例，“自然美在大陆就没有一个所谓真正的CFO，是由台湾那边兼着做的。” 曾新生说。财报显示，自然美集团的财务总监一直由陈仁君担任，同时他还兼任公司秘书。

　　根据2009年财报，自然美新聘集团COO的同时，还保持了“集团营运长”一职，专责巩固及扩充集团业务。

　　2009年4月，由于原中国大陆首席营运总监的辞任，自然美台湾及其它地区的首席营运总监调任集团营运长。

　　但蔡燕萍曾告诉记者，这位“集团运营长”的“家人不赞同他去大陆，但很感激我们，觉得为了中国人的品牌，一定要去做”，所以只跟自然美签了2年的合约在大陆工作。

　　在销售和加盟连锁方面，曾新生表示，自然美过去“从来没有副总裁这么高职位的人负责”，而此前负责零售的人“也不是很专业”。

　　在过去，自然美很少做PR，曾新生到任后，在PR方面，破天荒地设置了一个总监的职位来负责。

　　目前，自然美新的架构中，创始人蔡燕萍仍担任董事会主席，其先生李明达则由原CEO改任集团副主席和执行董事，蔡燕萍的两个子女也分别于今年初和2009年底调任非执行董事。

　　由此，蔡氏家族的成员只在董事会就公司的长期计划、资金运作等进行评估，不再负责具体执行层面的事务。

　　提升管理系统

　　新官上任三把火。职业经理人唱戏，虽不会改变原有的盈利结构，但在加快发展速度的同时，原来累积的管理和运营系统的问题，也亟待改善。

　　2009年下半年，凯雷通过委托专业人士考察发现，自然美很大的一个长处是产品，另外，一个很难得的现象是，自然美很多加盟店的老板原来都是它的客人，“因为太满意这个产品了，所以才去加盟”。

　　但同样明显的感受是，在管理上，自然美“似乎还有很大的改进空间”。 调查人士走访了不同的店铺，发现连门店装修都缺乏统一的标准；走进店里，店家提供的服务也不是很一致；而消费者抱怨比较多的，也基本上都跟管理有关。

　　截至2009年12月31日，自然美共有1624间水疗中心向客户提供水疗、面部及身体护理和皮肤护理分析服务，62个百货公司专柜，其中，加盟的水疗中心就达1606间，而62个专柜中，有15家为委托经营。

　　但对于这些店铺，自然美甚至还没有一套ERP系统来监测他们的销售及库存情况。

　　到任后的新管理团队迅速推出“组合拳”，拟在中国内地市场进行二次开拓。曾新生表示，未来5年，自然美在内地市场将以目前2倍的速度发展。

　　内地市场“一直是自然美发展战略的重中之重”。从历年的财报可以看出，内地市场对自然美的营业额贡献逐年提高，2007－2009年，贡献率均在70％以上。

　　但从2006－2008年的数据看，虽然内地市场每年都保持12％－37.8％的增幅，2009年因为经济危机还下降近10％，未来5年何以实现以目前2倍的发展速度？

　　曾新生并不打算改变自然美原有的盈利模式：以加盟店为主，主要收入来源是向加盟店销售产品。

　　为了实现“2倍速度”的目标，他们一方面计划将渠道从目前的一线城市下沉至二、三线城市，不过仍以加盟的形式扩大渠道规模；另一方面，丰富产品线，不仅将产品覆盖的消费人群的年龄段拉长至25－39岁之间，在巩固既有的成熟女性客户群，拉拢年轻的消费群体，同时还增加保健品等产品。

　　问题是，如何吸引更多的人加盟，并且在不收加盟费和管理费的情况下，保持原有加盟店的稳定性？

　　一个很典型的例子，2009年，自然美共开设184间新店铺，而关闭店铺的数量达到510间，相比往年的情况出现激增。2008年和2007年关店的数量只有161间和173间。

　　自然美在财报中称，这些店铺关闭乃主要由于集团“于2009年进行店铺审查，发现部分加盟者违反加盟条款所致”。根据规定，加盟者倘若销售非自然美产品、未能达到最低指标或缺席自然美提供的免费且强制性培训课程均会导致其加盟资格被终止。

　　曾新生坚持认为，只要管理系统到位，就没有必要“跳进去自己做”，而“只要加盟店能赢，自然美就一定赢”。

　　关键是管理系统如何到位。

　　“你已经看到那两位了，一个CFO和一位管理加盟店的副总”，接受记者采访时，曾新生说，他们两个就是他的管理系统。

　　CFO陈耀荣和副总李明和的专业背景正是曾新生所看重的。

　　陈耀荣拥有近30年的生产营运管理、财务管理和市场管理经验，在柯达工作的27年间，他先后担任柯达香港、中国大陆及美国各地的财务、市场、营运等部门要职，曾管理柯达冲印分布在中国将近700个城市逾9000家的连锁店。

　　而李明和在特许加盟连锁管理和开发方面也富有经验，1996－2004年间，他曾在伊士曼柯达公司担任中国及大中华区总经理、亚洲区总监，在中国800多个大中小型城市将柯达网点从1300家拓展至9250家网点。

　　“目前他们两个都在很努力地思考如何让经营模式、让加盟者利润更好。”曾新生说。

　　4月7日，李明和接受本报采访时也称，“零售业走到加盟的话，面临的最大挑战也就是加盟店的管理，而管理的关键是如何让加盟者赚到钱”。

　　自然美有着让投资者“流口水”的高毛利，历年来一直高达70％以上，相比在毛利空间上给加盟商让步，李明和更愿意选择第二种做法：帮加盟店带来更多的客人。

　　这又会从几个方面着手。首先是加强营销。

　　“这里面会牵扯到很多东西，门市装修，产品陈列，产品组合，这些都是我们在探讨的东西。”曾新生说。

　　电视节目、报纸广告等曾是自然美常用的营销方式。但曾新生认为，“以自然美目前的规模，仅仅打广告不经济，最有效方式可能是通过广告、公关等整合传播手段，让消费者了解自然美是一个什么样的公司，提供什么样的服务，什么样的产品”。

　　而要举办这样的活动，过去的经验告诉曾新生，必须有一个专业的人来负责才能让消费者的满意度更高，活动才能做得更顺利，也能让加盟商和员工，感到无论是在做事还是士气方面，都更专业。这也是曾新生设置公关总监一职的原因。

　　其次，自然美计划从组织架构上，加强系统管理。

　　目前，新的管理层把自然美全国店铺的区域划分进一步明确，分成北区、西区、东区、南区、以及上海5个区，每个区“要干什么，销售业绩要达到多少”等都有更细化的规定；另外，增加了在各区域的人力配备，按照李明和的说法，力求做到“1个技术人员看20－30家店，每家店每1－2个礼拜都可以去一趟”，加强对加盟店的指导。 此外，CFO陈耀荣表示，随着渠道的下沉，自然美将在全国增设物流中心，来支援对加盟店的货品配送。

　　“希望利用CRM和POS这些系统来加强我们对加盟店的管理。”陈耀荣说。