台资应跟上大陆变迁

　　管理挑战——如何适应大陆的变迁？

　　《21世纪》：近期代工业发生的一系列事件表明，这种规模庞大的生产方式似乎正在受到巨大挑战，您怎样看待台湾代工业的明天？

　　李吉仁：过去10年，在大陆设厂的台资代工企业迎来了黄金十年，代工企业快速发展，规模越来越大。

　　然而在过去10年当中，大陆的社会环境发生了巨大的变化，但遗憾的是，在大陆开设工厂的许多台商企业，并没有很好地适应这个变迁。他们依旧在使用10年前的管理方式管理企业。

　　举个很简单的例子，我到许多台资企业去看，他们并没有建立一套很好的员工职业发展空间，而是简单地把他们当作流水线上的工人用，不停地招工、用工，这样很难保证不出问题。

　　因为在这10年当中，农民进入城市工作后，对繁华的都市生活产生了相当大的向往，他们不想再回到农村生活了。但是他们的工作又不足以支撑他们在这样的地方体面地生活，因此许多人产生了一定心理落差。

　　这和10年前的情况是完全不一样的。在10年前工人会主动要求加班，因为他们可以获得更高的收入。但是今天的工人并不会这样想，他们会觉得工作很累。

　　台湾也经历了这样一个过程，只是在大陆，这种社会变迁的速度非常快，因此许多台资工厂没有很好地适应。

　　《21世纪》：你认为，台湾代工企业应该如何从管理上解决这样的问题？

　　李吉仁：毫无疑问，代工企业必须变革他们的管理方式。

　　台湾企业必须要学会发挥人力资源的作用，为员工提供很好的职业发展机会，并对员工进行培养。我们要学会应对员工在社会快速发展过程中的失落感问题，思考怎样在企业制度建设上改善员工的感受。

　　例如一些台资大厂在大陆的内陆地区建厂后，会建设一些住宅奖励给表现优秀的员工，让他们感受到更多的归属感。因为住自己的住房和住集体宿舍感觉是很不一样的，通过这些制度设计，也能留下优秀的员工。

　　不过深圳已经太贵了，只能在内地城市建新厂时做到，这需要中国内地城市给一些优惠。

　　因此你看到，台资工厂由沿海向内地转移，并不只是一个成本降低的事情，而是带来了一系列管理上的改革。原来由于交通的原因，我们只能在沿海设厂。但是现在内陆城市也有很好的建厂环境。例如武汉这样的城市，三江汇集，发展水运完全没有问题。如果内陆城市的空运条件能再改善一些，能够更好地解决这些问题。

　　此外一些台资企业开始对员工进行培训，包括建立自己的学校或者和工厂周围的学校合作，这些都是管理上有益的尝试。

　　从管理上，这个问题并不是不能解决。IBM全球30万员工，分布在100多个国家，这么大的企业都管理好了，我们为什么管理不好呢？

　　《21世纪》：您认为代工产业进入瓶颈期了吗？台湾代工产业会被淘汰掉吗？

　　李吉仁：应该看到代工产业的快速发展已经基本到底了。因为经过10年的黄金发展，大陆已经很贵了。十年前我们到大陆来享受的成本好处，现在已经很难再享受了。

　　但是代工这个产业不会消失，因为全球化的分工时代需要代工这个行业，这是有利于全球化发展的分工模式。

　　《21世纪》：那么台湾代工企业该如何转型？

　　李吉仁：转型就是垂直发展和水平发展两种，也就是向产业链上下游延伸，或者进入其它的行业。

　　我们生存的环境在发生变化。中国大陆由原来的出口市场，正在变成一个庞大的内需市场。台湾企业原来把大陆作为生产基地，未来大陆也是很好的市场依托。

　　自主品牌——代工商的艰难出路

　　《21世纪》：过去10年间，台湾电子代工企业开展了长期的自主品牌建设尝试，你认为他们成功吗？

　　李吉仁：我认为台湾过去的品牌建设真的做得不好。在世界范围，大家能数得出的台湾电子品牌有几家？我想只有宏碁和宏达电（HTC）能够算得上。宏碁目前能够超过惠普，确实很不容易，但是宏碁也是死过一次又活过来的。而宏达电（HTC）将来能走多远，目前还需要观察。

　　为什么台湾电子企业的自主品牌做不好呢？我想最主要的原因是台湾的代工业做得太好了，或者说我们太依赖代工了。这就像你已经习惯了右手打球，突然让你去用左手，你会觉得很不自在。

　　代工的特点决定了企业的规模会增长很快，而且风险并不大。但是如果让你突然转行去做自主品牌，你就需要面对很大的风险，你要考虑砸很多钱投广告，还有建设营销渠道，但可能效果并不明显。

　　在现代代工业中，每一个详细的生产环节都被客户严格地规定。比如你为苹果代工一台iPhone手机，苹果告诉你里面的电池是不能拆卸的。代工厂商并不清楚为什么这台手机的电池不能拆卸，只是按照客户的要求去做。事实上，这样的细节是那些国际大厂商经过非常认真的消费者研究得出来的结论，要学会这些并不容易。 《21世纪》：难道代工厂商就注定不可能走自主品牌这条路吗？

　　李吉仁：代工厂商做品牌，确实很难做。在一个企业当中，代工的部门会抱怨品牌部门花了很多钱，却没有效果，而品牌部门又说代工部门只是赚点辛苦钱，最后两个部门矛盾重重，只好分拆。

　　当代工做大后，全世界主要的大厂商都是你的客户，这时候你再去转做品牌，非常困难，因为那等于和你的大客户抢生意。

　　如果要想做品牌成功，必须一开始就做，由一个具有偏执狂性格的领导强力推动，否则很难。不能等到代工已经做很强之后再转做品牌。

　　《21世纪》：那宏达电为什么能成功？

　　李吉仁：那是因为宏达电最初给移动运营商定制手机，而且一开始就做3G手机，得到了运营商的补贴，所以宏达电一开始拥有40%以上的利润，这给宏达电的自主品牌建设提供了一个相对宽松的环境。再加上宏达电做的智慧型手机处于高速成长期，因此他们的自主品牌建设有较大的机会。在低毛利率的行业，很难去做品牌。

　　我觉得未来可能产生成功自主品牌的，更多的是在成长型的科技行业，有更高的利润空间支撑品牌。

　　《21世纪》：过去十年，大陆科技企业也开始了艰难的自主品牌建设，您如何看待他们的成绩？未来大陆能诞生一批世界级的企业吗？

　　李吉仁：有人设计过一个指标，规定真正国际化的企业，需要在美洲、欧洲、亚洲等几个主要的大洲中，至少有3个州的销售额占到其总销售额的20%以上。但是你能猜出全球500强中能达到这个指标的企业有几个？我告诉你，只有10个，只有IBM、诺基亚等少数几家企业能做到。

　　这说明世界上大多数企业是依托本土市场成长起来的。如果没有美国庞大的消费市场，根本不可能产生硅谷这样的集群。

　　幸运的是，目前中国大陆市场足够庞大，我相信在这样一个市场中，足以诞生一批国际级的企业。

　　《21世纪》：台湾企业应该如何利用这个庞大的大陆市场呢？

　　李吉仁：对于台湾企业来说，这也是个很好的机会。台湾企业推出一个产品，可以在台湾这个很小但比大陆领先那么一点点的市场先试行推广，起到练兵的作用，然后再推广到整个大陆地区。

　　台湾企业的发展路径是很奇特的。因为台湾市场非常小，这里的企业一开始就知道光依托这个市场不行，因此很早就依托诺基亚、苹果等国际大企业一起开拓全球市场，做其中的一个环节。

　　然后台湾企业再回过头来，深耕中国大陆市场，这是一个先全球市场再中国大陆市场的过程。在中国大陆市场，国际大厂商并一定很好地注意到照顾中国消费者的习惯，为他们开发产品。而和大陆同文同种的台湾科技企业，就应该抓住这样一个机会。

　　我和许多台湾厂商的老板都说，你们不要急着去做国际市场，应该深耕大陆市场或者亚洲市场。

　　指定不好——如何寻找接班人

　　《21世纪》：大多数华人企业都面临一个很头疼的问题——寻找接班人，您过去两年一直在做这项工程，有何心得？

　　李吉仁：接班人问题是华人企业最头疼的问题之一，这个问题其实从企业诞生第一天起就存在。每个企业都必须思考这个问题，不要等到你的创始人老去。过去一些企业的创始人突然因故身亡，结果这个企业马上陷入混乱。因此企业必须要慎重处理。

　　我认为指定接班人的方式并不是一个很好的做法。因为一旦你指定了接班人，周围所有的人都会知道这个人要接班，因此在他还没有接班时和他的交往就发生了一些微妙的变化。这个人所做的一切大家都会很关注，也很容易成为众矢之的。这导致的结果是这个接班人会刻意地低调，只能做不能说。

　　而且还有一个问题，领袖是不能够刻意培养出来的。郭台铭这样级别的企业家你教得出来吗？教不出来。

　　指定接班人给人的感觉很不好，股东们都知道老一代领导人要退了，他们会怀疑新的接任者能不能胜任。如果公司管理跟不上的话，很容易造成混乱。

　　《21世纪》：对于寻找接班人这个难题，你有什么好建议？

　　李吉仁：我认为更有效的方式是在公司内部业务部门产生出继任者，而不是早早就指定一个人，而是在一群人中选择一个，直到最后才公布结果，有一个详细的培养计划。原来是养一条鱼，而现在是养一池鱼并从中选一个。

　　这群鱼在一起的时候，会相互竞争，激发斗志，反而促进了他们的成长。我们需要设置一批关键的职位，让他们去胜任，给他们一些机会让他们去锻炼。当然也有一个详细的计划，规定有些人会被淘汰。 GE的杰克·韦尔奇退休前，就由董事会启动了一项领导人挑选计划，先挑选出20—30个人选，然后让他们经过考验、历练，给他们机会去试，最后确定3位，明确告诉最后3个人，其中会有一个人最后被挑选为领导人，一旦董事会宣布最终人选，其它2个被淘汰的人必须立刻离开公司。

　　这是一种在管理上比较科学的制度，因为这3个人如果都留下来，获胜的那个人在其它两个人存在的情况下，并不好开展工作。

　　但是在我们华人的企业里面，很难这样去做。为什么？因为我们是更加注重关系的一个社会。那些可能的继任者在过去都和老一辈的领袖关系密切，有各种私人的关系。最后因为挑选领导人而赶走其它竞争者显得太不合人情。

　　更何况，我们的人力资源体系没有这么富裕的人才，我们不会轻易放走这些人才。

　　所以我认为我们的EMBA教育应该在这个问题上发挥更大的作用。优秀的领导人才可以通过EMBA教育互补。

　　现在许多企业都设立了企业大学之类的内部培训机构，但是要看到这些机构只能培养中低阶人才。真正的公司领袖，要靠EMBA项目来培育。在这方面，我们EMBA教育还有许多工作要做。

　　《21世纪》：您如何评价台湾企业现在的管理特点，它们有哪些优缺点？

　　李吉仁：台湾企业的发展非常注重速度，反映在管理上，就是很注重绩效考核，股权分红的激励方式，在全世界就是台湾最先发明的。这和美国企业是不一样的，美国企业的管理节奏比较慢，因为美国有足够大的市场，能够养活企业，但是台湾没有。台湾就这么大的市场，企业必须要快速发展。

　　早期戴尔的订单模式是，用户下订单之后7天之内，让用户拿到电脑，戴尔一开始让台湾代工企业在3天之内交出电脑空运过去，后来缩短到2天，后来缩短到24小时。

　　为什么台湾企业能做到？这和他们的管理方式是分不开的。

　　在管理上，台湾企业会省去管理中的几个环节，以最快最灵活的方式来发展。美国的企业盛行职业经理人，但是台湾10个企业有8个半是老板自己当CEO，他们会很拼命工作。最后的结果是，美国企业比较重制度建设，而台湾企业比较讲究个人风格。

　　（复旦—台大合作EMBA项目为本文采访提供重要帮助，特此鸣谢）