业内称农行现在谈“三农”盈利模式为时尚早

　　用中国农行自己的话来说，其竞争优势脱离不开“三农”的差异定位。拥有无所比拟的广阔市场的同时，也在考验农行是否能提炼出一个好的“三农”盈利模式。

　　一位评论人士说，农行的业务承担了很多政策性因素，从投资价值来说，如果未来缺少政策支持的延 续，对其业绩增长则是障碍。

　　当然，换个角度看，现在的短板同时也意味着起点更低，如果农行能解决好这一命门，其潜力也就更加可观。

　　提供成本优势

　　相对于2009年年度数据，农行1季度业绩表现更有看头，这为其上市后的头一年盈利状况开了一个好头。

　　根据A股招股说明书披露，农行2010年一季度实现净利润249.79亿元，较2009年同期的180.34亿元增长38.5%，增长率在四大国有商业银行中仅次于中行。

　　农行预计全年归属母公司净利润830亿元左右，较2009年的650亿增长达到27.7%。这一数值将明显高于行业平均水平。据宏源证券行业分析师胡建军日前预测，今年上市银行业绩增长均值为20%左右，考虑到下半年银行业信贷成本的大幅增长，他将年初的盈利预期25%降至20%的水平。

　　事实上，农行内部对2010年的盈利预测更加乐观。接近农行承销商的一位消息人士向记者透露，农行对承销商预测称今年预计净利润可达到870亿元。即相对于09年实现近34%的高速增长。

　　一位业内人士称，农行最大的投资亮点是其资金成本优势——储蓄存款占比高且付息率最低。以活期存款为主的存款结构或为其上市后短期经营效益体现的最大动力。而这样的存款结构显然与农行的市场主要在县域以下有直接关联。

　　数据显示，农行1季度净利润的增长主要基于利息净收入大幅增加：一季度利息净收入535.48亿元，较2009年同期增长29.2%，主要是由于利息收入同比增长16.4%以及利息支出同比下降2.5%。

　　到2009年12月31日，农行存款总额占据市场份额12.3%，其中个人存款市场份额为16.5%，在同业中位列第二。存款期限结构方面，活期存款在全部存款的占比为55.5%，亦为大型商业银行最高。农村人口多，收入低的结构决定了农行在息差方面的优势。

　　2009 年和2008 年，该行存款付息率分别为1.49%和1.98%，均为业内存款付息率的最低水平。农行在其招股说明书中称，“强大的存款基础为本行提供了稳定、低成本的资金来源，这是本行实现良好财务业绩的重要因素。”

　　“县域”政策难题

　　除资金成本优势外，农行其主要竞争优势还包括，受益于未来中国城乡经济的协同发展；覆盖全国、业内领先的经营网络；数目庞大、富有潜力的客户基础；等等。

　　这些因素无一不与其“三农”特色定位有关。问题是，在农行尚未找到有效的“三农”盈利模式前，这些基于差异化定位的外部特征是否真能化为内部业绩发力的动因？

　　农行为“三农”业务交出的首份详尽的成绩单，显然不如人意。

　　截至2009年年底，农行独立核算的“三农”业务关键数据如成本收入比、不良贷款率等都劣于全行平均水平：平均资产回报率0.62%；成本收入比50.47%；不良贷款率3.69%；拨备覆盖率98.26%。这样的成绩单明确地说明，三农有利的同时也有其弊，而且涉农项目在农行内无疑是其最大的短板和命门。

　　农行称，随着县域经济增长潜力的不断释放和县域金融营运环境的日益改善，拓展三农金融业务将为银行业分享城乡经济社会协调发展的成果提供良好机遇。显然，如何取其利而去其弊，是目前农行管理层最需要解决的核心难题。

　　农行拥有大型商业银行中最多的县域网点，覆盖了全国 99.5%的县级行政区。该行正在开展的“三农”事业部制改革试点，即将走完首个三年规划期。

　　农行的个人客户基础相当庞大。3.2亿户个人客户，远远领先行业也是因其广泛的、深入县域农村的多渠道分销网络。 “三农问题最需要解决的一是风险控制，二是费用控制。而农行虽然在总行层面的管理能力很强，但基层分支机构却很弱，农行的管理升级，尤其要注意基层的提升，否则三农效应就很难体现。”前述评论人士称。

　　对此，农行由于承担政策性任务，解决的方法还没有可参考的路径。例如工行等大型银行在前两年解决管理升级的方式是逐步从基层撤销经营低效的网点，以此缩小管理半径，但面向“三农”的农行，显然无法效仿。

　　基层管理难题是一巨大挑战。

　　不过，上述人士还表示，现在谈农行的“三农”盈利模式还为时较早，至少需要三年的时间能开始检验。而农行强调的“县域”金融定位优势，也要从长远的发展周期来看，“从中国宏观经济的发展情况来看，至少需要5年的时间”。 硬币有两面，如果能加长这个短板，三农无疑将成为农行发展潜力最大的发动机。

　　数据显示，截至2009年12月31日，农行三农金融业务贷款总额和存款总额分别占全行的28.8%和40.5%。

　　农行三农业务贷款与存款比重不匹配，这对于一家银行来说，既是经营上的优势——从广泛的农村地区更易获取低廉的信贷资金，投向利润更为可观、风控更为容易的城市地区；也是劣势，费用成本和风控难题需要超强的智慧来解决。显然，农场在上市之前还没有进入最佳状态。

　　农行服务“三农”总体实施方案中规定，到2011年，成功探索出“三农”业务发展的有效模式，理顺三农县域事业部制管理机制，对“三农”的信贷投放明显增加，“三农”金融服务显著改善。

　　农行亦在改革的过程中，着力推进农村金融资源匹配的失衡问题，即通过三农事业部的模式，每年对县域信贷等资源进行专项配置。张云曾表示，2010年农行对县域贷款增幅需保持在22%，比全行贷款平均增幅高3个百分点，贷款增量在2600亿以上。

　　与其临渊羡鱼，不如退而结网。对于农行来说，与其向投资者描绘虽然美好，但三五年之后才能有效显现的“三农”盈利前景，不如更多的关注于短期需解决的难题——如深入基层的风控、管理提升，“三农”盈利模式与产品创新。