来源：第一财经日报
作者：马晓芳
距离巴基斯坦首都伊斯兰堡约两小时车程的白沙瓦城是当年玄奘取经的倒数第二站，凡是到过巴基斯坦的中国人必定感受过它的震撼，尽管历经艰难险阻，但玄奘最终从这里走向了成功。千余年后的今天，中国移动正在这片土地经历着类似的磨砺。
6月7日，经过6个多小时的
国际化命题
记者：为什么要做国际化？
王建宙：“无论去什么国家都会有困难，如果巴基斯坦做不好，其他地方都不要去了。”
2007年初，中国移动收购巴基斯坦第五大运营商Paktel，随后将其改名为CMPak，这是中国移动第一个真正意义上的海外并购。
困难是中国移动在国内市场完全无法想象，更无从遭遇的。
这是一个严重缺电的国家，为了保证核心网和基站的正常运转，除了油机发电，中国移动还创造性地采用太阳能发电基站进行应对；这也是一个治安仍有待提高的国家，《第一财经日报》记者看到，CMPak员工宿舍门前不得不采用时刻持枪把守的保安，而这些真枪实弹的保安，在记者在巴基斯坦采访的几日中，几乎寸步不离。
公车爆炸案在本报记者身边几百米开外真实上演，这就是中移动必须要面对的一个最重要的海外市场。
“国际化是中国移动肯定要迈出的一步，除非你不走出去，否则就一定要迈过去，无论去什么国家都会有困难，同样，如果没有困难，你也就没有机会。”王建宙在巴基斯坦首都伊斯兰堡接受《第一财经日报》专访时表示。
对于国际化的这一步，中国移动始终意志坚定。“如果巴基斯坦做不好，其他地方也不要去了。”王建宙经常这样激励员工。
在为什么要进行国际化以及如何国际化的问题上，王建宙有着非常清晰的战略，“在国内，你们看到的是强大，而我们看到的是威胁和挑战。”他说。
并购的选择题
记者：为什么选择CMPak？
王建宙：“用尽可能少的投入获得更多收入。”
为什么选择巴基斯坦？在去巴基斯坦之前，记者一直对中移动的这一选择充满困惑。
中国移动对外投资部主任李柏青如今已经记不清楚在签下最终的收购协议之前，他究竟往巴基斯坦跑了多少趟，在考察了亚非拉等市场数十个潜在收购目标之后，中国移动终于把国际化的第一步放在巴基斯坦。
2005年，中国移动的第一项海外收购目标是巴基斯坦运营商PTCL，不过由于阿联酋电信提出了比中移动高一倍的报价，最终中移动遗憾败北。不过王建宙对此表示，他对这个结果并不后悔，谨慎并购一直是中国移动的国际化原则。
此后，中国移动又尝试收购一家全球运营商Millicom，该公司在全球15个国家都有业务，中移动派出的考察团仔细考察了其在每一个国家的业务状况，但对方报价太高，中国移动慎重斟酌后，在协议签署的最后一刻决定放弃。
到收购CMPak之前，中国移动已经考察和接触了全球20～30多家运营商。“如果要收购沙特的运营商至少要付出30亿美元，如果收购印度运营商至少要60亿～70亿美元。”王建宙说，“当然，收购一家盈利更好的运营商，不是不可以，但要花很多钱，如果只是入一点股，虽然比较简单，但见效慢，中国移动的目标就是要用尽可能少的投入获得更多收入。”
最终拿下CMPak的全部股权，中国移动只付出了4.6亿美元。相对于联想以17.5亿美元拿下IBM个人电脑业务，又或者与今年3月吉利以27亿美元收购沃尔沃的大手笔相比，“巨无霸”中国移动的拓展显得非常谨慎。
复制中国农村市场经验
记者：巴基斯坦有怎样的机遇？
王建宙：“中国移动要将一家落后的公司做到领先。”
直到今天为止，想起2008年10月伊斯兰堡万豪酒店爆炸案，吴雅见仍然心有余悸。作为中国移动派驻CMPak的一名中国员工，爆炸案当天，他正计划请所有同事去那家酒店吃饭庆祝女儿满月，由于没有空位，不得不换了一家酒店，就在他们离开几分钟后爆炸案就发生了。所有人都与死神擦肩而过，并没有一名员工因此而申请调回。
除了不安定的社会形势，高税收、电力短缺、长途运营牌照问题、频率问题都是困扰CMPak发展的重要因素。
中国移动收购之后的CMPak ，排名并不理想。“在国内我们是领先者，来到这里才发现突然变成最后一名，大家都有一定的心理调整期，但既然有差距，我们只能往上冲、往上打。” CMPak首席执行官钱力对记者表示。
不过，正如王建宙所说，困难的另一面就是机遇。巴基斯坦总人口为1.69亿，位列全世界第六，其电信市场是全球增长最快的市场之一，从2005年开始，巴基斯坦年新增用户就一度达到2000万。到目前为止，巴基斯坦的移动电话普及率仍然只有59%，特别是数据业务才刚刚起步，这让巴基斯坦电信市场充满了无限潜力和可能。
对于如何应对这样的市场，中国移动可谓“经验丰富”。2004年，王建宙几乎是冒着所有人的反对作出了进军农村市场的决定，在所有人看来，农村用户ARPU（每月每用户收入）太低，而且投入巨大。但事实证明，正是农村市场的开发加速了中国移动之后5年的高速增长，作为中国移动增长的三大引擎之一，来自农村的新用户占到了新用户总数的一半以上。
这在一定程度上，也可以解释为什么中国移动将收购目标放在亚非拉等新兴市场，而非完全成熟和过度竞争的欧美发达市场。
不过，中国移动在国内市场一直遥遥领先，它能否将一家落后的公司同样做到领先？王建宙的答案是：完全可以。中国移动香港有限公司就是一个证明。
2005年，中国移动收购了香港万众，之后改名为中国移动香港有限公司，收购之初，这家公司在香港同样排名最末，被同行笑为“小而弱”，不过经过4年多的运营，这家公司虽然用户数仍然与竞争对手有差距，但盈利水平已经远远超过所有的竞争对手。
中移动式的国际化
记者：中移动的国际化和华为、中兴有何不同？
王建宙：“作为运营商，中国移动需要大量的本地员工。”
中国企业在巴基斯坦的运营并非是一个全新的命题，华为、中兴等通信企业早在10多年前就来到了这片土地，除了华为、中兴之外，你还可以看到海尔、格力、摩托等诸多中国品牌，但中国移动的国际化形势仍然是独特的。
华为、中兴国际化的成功经验之一就是每年往国外市场派驻大量员工，单就巴基斯坦公司来说也不下数百人。但是中国移动在巴基斯坦有2533名员工，只有14名中国员工，其中包括9名长期员工和5名短期员工。
“作为运营商，中国移动的国际化与华为、中兴有很大不同。”王建宙说，在国内大规模向CMPak派驻工作人员也是一种国际化的办法，但这种办法肯定做不大，因为与制造业不同的是，并不是设备卖出去了就可以了，还要在当地进行大规模销售、经营和服务，如果不依靠本地人基本是不可能的。
记者在中国移动的机房里除了看到来自华为、中兴等中国设备商的设备之外，还有其他如亚信、浪潮、华胜天成等一大批中国品牌，它们都是跟着中国移动这艘大船首次出海的。
目前，中国移动正在试图通过发挥全集团的协同效应，进一步加快CMPak的发展，比如将CMPak的设备采购列入集团的集中采购以大幅降低成本；促进国内省移动公司与CMPak的协同，比如CMPak的呼叫中心就是由浙江公司承建的。
钱力介绍，CMPak还计划将国内成熟的手机增值业务引入巴基斯坦以挖掘用户的数据需求。
记者了解到，在过去的3年多时间里，CMPak的运营收入由600万卢比/天提升至3600万卢比/天，2008年CMPak收入增长了112%，去年收入增长119%，与竞争对手的差距明显缩小。此外，CMPak基站总数由收购之初的922个增加到现在的5600个，网络规模跃居行业并列第三；客户总数由收购之初的92万增长至目前的近700万；中国移动的第一个国际品牌ZonG已经在巴基斯坦做到家喻户晓。
不过，王建宙对CMPak还有更高的期望和要求。他表示，CMPak将成为中国移动的人才培养基地，为中国移动的进一步走出去做准备，不过“投资的目的并不仅仅是锻炼队伍，更重要的是投资获益”。
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