广电改制的湘派破题

　　四年前，湖南广电的领军人物魏文彬就已提出“两走一立”（从体制内走出去，从国内走出去，市场主体立起来）的第三轮改革思路。事后，湖南广电内部称之为“秋天的思考”。

　　“湖南广电的历史上有三次改革。但事情启动之后，迟迟没有完成这一轮改革的目标和阶段性任务。”如今已借调到湖南省委宣传部的陈敢告诉记者，“当时很多方面没有明确，国家政策还有很多模糊的地方，只能探索和尝试。”借调之前，陈敢是湖南卫视广告部的宣传负责人。

　　由广电总局主导的广电系统的集团化改革始于1999年。在“做大做强靠集团”的思路下，各地先后成立了20多家广电集团。随后，由于体制、产权问题尚未厘清，“集团化”往往演变成由行政手段主导的广电媒体之间的物理式叠加，很难产生化合作用。

　　现实的问题是，中国的电视传媒业一直定位于“事业单位、企业化管理”的体制框架下，步入市场经济环境后，经营管理的团队既要兼顾公益性事业和经营性产业的特点，又面临诸多挑战。

　　因此，对于广电系来说，要让双板块形成发展，要使其产生协调效应，必须建立符合广电传媒特点的集团法人治理结构以及与之相适应的运行机制。

　　2004年，时任湖南省广播电视局党组书记、局长的魏文彬就表示，“只要把新闻类节目剥离出去，其他的全部都可以进行股份制改造，实施公司化运营”。这次探索被称为“着眼于实现真正的制播分离”。

　　但对于效果，厦门广电财务主管林洪美在其撰写的《中国广播电视事业产业协同发展模式研究》里提到，这也仅是局部表层上的制播分离。因为“大部分栏目只是"形式分离"、"内部分离"和"表面分离"，离真正意义上的制播分离还有相当大的差距”。

　　究其原因，由于节目制作仍由广播电视传媒机构控制，没有实行完全的市场化，因此节目制作与节目播出的协同总体上，仍停留在广播电视传媒机构内部。

　　于是，2006年12月，在给湖南省委的报告中，魏文彬再度详述了他宏大的改革计划：“我们希望将一部分可经营性资产拿出来，与战略合作伙伴共同组建一个股权开放但保持绝对控股地位的市场主体，开发和经营新媒体、艺员经纪等业务，并致力于开拓海外市场。”

　　当时，成立新市场主体的想法逐步清晰。

　　2008年，为配合第三轮改革的落实，改革办这个部门在湖南广电内应运而生。而当年，2008年7月，广电总局下发了关于制播分离试点方案。

　　记者从湖南广电改革办方面得到的一份2008年改制方案里看到，对改革的方向和地位，方案皆有了明确的指向：“打造由行政管理主体（湖南省广播电视局）、事业运行主体（湖南广播电视台）、产业运作主体组成的新体系：湖南省广播电视局对湖南广播电视台进行行业管理和业务指导，湖南广播电视台既管媒体又管产业，公司进行产业化运作，建立完善现代企业制度。”

　　而这个构想，就是今年六月浮出水面的组织架构调整的写照——湖南广播影视集团被注销，取而代之的是湖南广播电视台，以及芒果传媒有限公司（下称：芒果传媒）成立。此被视为湖南广电“第三次改革”的破题。而电视台下集团化控股公司的组织架构，也解决众多棘手问题，使得湖南广电的产业链延伸，从体制上获得保障。

　　对于为什么此时能形成突破，陈敢的解读是相关政策的出台，为文化体制改革提供了有力的保障。

　　据了解，2009年7月22日，国务院常务会议通过了《文化产业振兴规划》。这份文件的重要性，在于将“深化文化体制改革”作为加快振兴文化产业的重要保障条件之一，针对广电行业提出了“要紧紧抓住转企改制、重塑市场主体这个中心环节”。与此同时，湖南省内也意识到发展文化产业的机遇已经到来，省内也提出要以“超常规”的理念和策略，大办特办文化产业。如此一来，随着国家与地方对文化产业改革的不断推进，相关的利好消息也接连传递到这些电视传媒人的案头上。

　　对湖南广电来说，第三轮改革核心在于“局台分离”和“制播分离”。而上述方案提到，“湖南广播电视台实现制作与播出、事业与产业的"分离"，通过体制创新、项目带动、龙头引领、科技提升、品牌特色、人才强台等举措，突出宣传主业，推进多媒体并进、多元化经营和跨行业、跨媒体、跨地区、跨国界的可持续性发展。”改革的方向和路线都已酝酿周全，只差火候。

　　而后，湖南广电将方案递交到相关部门。而今年1月，湖南广电完成了“局台分离”的改革，而后，人事任命也随之到来：吕焕斌任湖南广播电视局党组书记、局长；欧阳常林任湖南广播电视台台长。与此同时，芒果传媒注册成立。 半年后，湖南广电“大型现代传媒集团”的梦想，终于随着湖南广播电视台暨芒果传媒挂牌成立而落地。6月28日，湖南省委书记周强，国家广电总局副局长张丕民，以及现任湖南省政协副主席魏文彬等人，都出现在长沙挂牌仪式的庆典上。

　　挑战接踵而来。湖南广播电视台党委书记、台长、芒果传媒董事长欧阳常林接受专访时表示，就广电改革来说，“难的一是资产改革；二是人的问题”。在他看来，后者已经在前些年通过聘用制解决。在集团里，“有行政编制的大概3000来人”。“事业体制内的留在体制内，或者是解决他们的退休问题，解决他们的失业保险问题，然后还可以鼓励他们下海做产业，老人有老办法，新人有新办法”。

　　不过，欧阳常林坦言，在资源整合上，现阶段“没有太多困难，在总台的体制下整合没有什么大问题，但超出了体制外的整合可能会有一些困难。比如有线网络的整合”，这是资产改革里较有挑战的板块。

　　而对于接下来的改革的步骤，欧阳常林也表示分步走：首先进行产业板块的整合，“把传统的电影、电视、电台整合起来”；第二步则是新老媒体的融合，确定芒果传媒新的发展重点，要把新媒体产业链和新的内容结合起来。第三步则是开发内容和渠道；第四步则是完善新媒体产业链。

　　“我认为将来的新媒体是移动互联网和家庭商业。如果把这两块整合好的话，可以把我们的产业链做大。”对欧阳常林以及他的团队来说，这样的目标明确、清晰，但任务艰巨。