来源：中国经济时报
从英国收购出发，重庆机电冲刺千亿的七种武器
■本报记者 王小妆 ■冠渝
到２００９年，重庆机电集团的营业收入已经连续两三年在２００亿到２５０亿元之间徘徊，员工工资开始落后于重庆市平均水平。２００９年上半年情形更不妙，各项主要经营指标４月低过３月
装备工业是工业之母，金融危机是壮大重庆机电集团建立强大装备制造能力的好时机。就是在这样的压力和期望下，２００９年６月底７月初，重庆机电集团新班子上任了。
止滑促增，小胜利提振信心
重庆机电集团总裁黄勇在年度工作会议上说，非常时期，集团按照“七个抓”、“九个不动摇”采取了一系列“止滑促增”的措施。
效果很明显，三季度就扭转了负增长局面，营业收入出现了２００９年度首次正增长。年底一算账，居然还过得去：资产总额达２３１亿元，比２００８年同期增长７％；营业收入达２５８亿元，同比增长８％；利润有１５．２亿元，按并表口径计算，利润增长了５３％左右。
谢华骏从重庆市政府副秘书长转任重庆机电董事长，向重庆市市长黄奇帆辞行，当时他记得原定的目标是２０１８年实现“千亿机电”——这是２００８年下半年提出的一个十年目标。离开市长办公室后，这一目标提前了３年，加上已经过去的一年，谢华骏们相当于要用６年的时间去干原定１０年干成的事，他感觉到了压力。
实际上，从２０１８年提前到２０１５年，应该是黄奇帆根据变化了的金融危机背景下的国内外经济形势做了一个修正——宗旨仍然是利用这个几十年一遇的机遇构建装备强市，奠定长江上游经济中心的基础。只是形势变了，时间表要提前。
在这个背景下考量重庆机电２００９年的成绩表，就不值得激动了：从战略的层面只是一个激励士气的阶段性小胜利，能产生这个胜利，固然有针对性的“遇招拆招”，更多与重庆机电长期性的谋划有关。
第一种武器：“３２１”战略目标规划的“千亿机电”路线图
“千亿机电”作为一个奋斗指南，如果没有落实的步骤和具体的纲领就会变成一个虚化的口号。“很多企业也做规划，五年规划十年规划，但是做完了就往柜子里一锁，只在开会时拿来说一说。”谢华骏和他的同事们不想如此自欺欺人。通过一次次研究讨论，重庆机电针对要做什么、怎么做归纳了一个“３２１”战略目标，就是实现３个建设、２个目标和１个愿景。
建成西部装备制造业高地，建成千亿级集团，把自身建设成为具有国际竞争力的装备集团，这是３个建设；２０１２年营业收入达到５００亿，２０１５年达到１０００亿，这是两个目标；１个愿景是实现“装备中国，走向世界”。
“这八个字原来就提炼出来了，我来了一听就觉得很提气。可以说，３２１战略目标的核心是实现建设西部装备制造业高地的战略。”谢华骏告诉中国经济时报记者。
从规模讲，重庆机电已经是西部最大了，“但是大并不一定代表强，更不能说是高地。”那要怎么样才能叫高地呢？谢华骏认为，“至少我们的核心竞争力、品牌影响力、市场占有率，包括我们的盈利能力、管理水平、人才集聚，这些都领先以后，才可以称为高地。然后，要成为有国际竞争力的集团。”
“‘装备中国，走向世界’并不是说重庆机电集团的所有产品都可以装备中国，但至少在其细分的领域内，在已从事的产品领域里应做到最大、最强、最好，为中国提供最精良的装备。那么，如果机电集团已经可以装备中国的市场，为什么不可以走向世界，跟世界同行同台竞争呢？”谢华骏说。
５００亿，五大项目做支撑
两个目标第一步，在２０１２年达到５００亿。策略是用项目来支撑。
其一，３０万吨薄壁铸造，约投资２５亿元，实现５０亿元规模。虽然重庆是第三大汽车基地，但有很多高档铸造件都是从省外，甚至国外买，比如汽车发动机的缸体、缸盖。
其二，６０万吨废旧金属回收，约投资２５亿元，实现１００多亿元规模。“这个项目既符合循环经济，也符合科学发展观。”并且，重庆有广阔的市场，谢华骏告诉中国经济时报记者，“６０万吨铝和铜重庆自己就可以消化掉。这个项目已经有明确的合作意向，正在洽谈中。”
其三，１０万吨电解铜，约投资１０亿元，实现５０亿—６０亿元的销售规模。关于冶炼这一块，在冶炼厂破产前，机电集团就把它的资质分出来，成立了三个公司。一个是华浩冶炼有限公司，专门制作铜粉，今年的目标是要做到８０００吨，最多达到１２０００吨，成为亚洲地区最大的铜粉基材厂。一个是电解镍，与吉恩镍业上市公司合作，机电占了２５％股份。最后一个就是重庆铜业，机电集团与浙江一个民营企业合作生产电解铜，在解决了铜材料的来源后，希望能做到１０万吨，从而实现预期的销售规模。
其四，轻轨。预计到２０１２年，生产４５０多辆城市轨道车，实现４０亿元规模。
其五，依红汽车公司（即上海—依维柯—红岩）扩大产能，生产３万—４万辆车，实现６０亿—８０亿元规模，比２００９年新增４０亿元收入。
如果把上述五大项目的这些产能全部加起来，大概有２９０亿元，但２９０亿不会在一天之内或某个特定的时期内全部实现，通常来说，投入的项目要两年建成、三年才见效，再扣除一部分达不到的产能，加上其他企业的增长，那在原有的２５０多亿的基础上，５００亿目标任务就有了着落和可能性。
所以，在具体的五大项目的支撑下，重庆机电为５００亿目标的实现，有根有据地找到了每一分钱投入的降落点和产出的效益性。
１０００亿，要在“四个新”路径实现
两个目标的第二步是在２０１５年实现１０００亿，建成千亿集团。如何完成这个在第一个目标的基础上再翻一番的艰巨任务？谢华骏提出了“四个新”。
其一，新技术实现提升。指的是在重庆机电原有的产业规模上，通过自主创新和技术创新实现新的提升。做企业，具体到某个产业产品，不可能无限做大，就像人一样，吃得再好也不可能长到３米５米——长大后，更重要的是强健身体。一个企业如何“强身健体”？就是要通过技术创新、技术引进和技术改造来增强其核心竞争力，在适当规模下实现更好的效益。
其二，新产业促进增长。通过对新项目的建设和新领域的渗透实现新的增长。投资做项目，任何投资者都不可能把钱一下子全部投进去，体现的是滚动式的投入过程。这种滚动投入中，虽然不会产生爆发式增长，但对机电来讲却是一个很重要的增长极。
其三，新扩张并购重组。这恐怕是千亿机电的关键所在。“６年完成１０００亿就像一个人要在６年内生１０个孩子一样，不管时间还是精力都不够。即使每年生个双胞胎，６年生５胎也办不到。那么怎么办呢？只有把别人的孩子抱过来。”谢华骏解释，就是通过资本运作和并购重组来实现新扩张。经过这三招，“集团就会呈现一种既有核心竞争力，并且身体强健，有大的项目在增长，同时还通过并购重组在不断做大做强的良性发展态势。”
其四，新渠道多元融资。要实现千亿集团，必然要先进行大的投入，机电行业的投入产出比通常为１∶１．５。钱从哪里来？
寻找新渠道，进行多元融资是必然的选择。但光靠传统的银行借贷方式进行融资是不够的，许多新的金融工具，如短期融资债、企业债、中期票据、金融租赁和各种各样的金融工具等，都应该被好好利用起来，为机电未来的发展提供资金，解决机电的资金瓶颈。
第二种武器：讲目标、算家底，聚人心
“四个新”为实现１０００亿提供了路径，配合前面的项目支撑，实现５００亿、１０００亿就有了奔头。两个目标是有根有据、有目标、有项目、有路径来支撑的，并不是说着玩的。而且这种思路和目标也通过对全行业、基层企业和职工们的不断磨合、反馈和宣讲——宣讲的过程就是动员的过程，就是调动全员积极性的过程，“让大家知道力要怎么使，要使在哪里”。
谢华骏和他的同事们到下属企业中去讲、到集团各个部门讲，连团委开会也去讲，除了讲目标，也讲机电的光荣：重庆机电目前的产品谱系中，有几个还是全球排名第一的。比如，ＡＢＢ大型变压器，在整个ＡＢＢ集团里，中国ＡＢＢ是最大的；还有康明斯，重庆机电在和美国合作的公司中占了５０％的股份，在大马力发动机上，在整个康明斯中也是第一的；包括机床集团的数控滚齿机，也是全球销量排第一。
除此之外，有些产品在行业里也处于领先地位。比如水泵公司的水泵，江北机械的离心机，通用集团的离心式压缩机、制冷机等等，都是既有实力，市场占有率也比较高的产品。特别值得一提的是，机电水泵公司作为国家定点的两个企业之一，先行成功试制了核电用的二级上充泵，既弥补了国内空白，也解除了国外在这个设备上对国内技术发展的牵制。同时，从产品采购上讲，国内外产品至少有几倍以上的价格差距，给国家节省了大量外汇。讲蓝图讲实力讲潜力凝聚了人心，提升了士气。
第三种武器：借用“外脑”，建立三个“智库”
重庆机电最近几年为什么发展低于预期，有一种解释是存在三点不足：一是产业链拉得不开；二是资本运作能力不强；三是管理不顺。
重庆机电负责人认为这个判断非常中肯，提出了借用“外脑”，建立智库的思路并付诸实践。
重庆机电智库包括三方面：资本营运的智库；管理智库；项目投资智库。
理由有三：首先，资本营运智库是集团真正实现从产业经营转向与资本经营相结合的参谋；其次，有了智库之后，机电集团可以在未来的发展中更好地规避风险，在更专业的参考性意见下作出更规范、更科学的决策。最后，一直以来机电集团的管理方式都比较粗放，集团和企业间没有形成有效合力。因此借用外脑，能够提高集团的管理水平，使集团的管理结构更加合理，也更能适应集团的未来发展，为集团管理注入新的生机和活力。
资本运营智库已经启动了，“我们的智库可不是做做样子的，专家们请了来，是要让他们干活的，他们有全方位了解企业情况的权力。”谢华骏告诉中国经济时报记者。
第四种武器：理顺管理，聚合人的力量
重庆机电集团层面的管理队伍，基本上是由几个局的干部组合起来，以往的行政思想观念和行政机关概念并未完全消除，缺乏服务意识。新班子上任后，一方面从思想意识上做工作，另外一方面采取了一些措施。
比方干部交流。让集团管理层下到企业，明白企业在想什么、急什么、苦什么；同时，把企业的干部调到集团来，让他们知道管理层在想什么考虑什么。通过这样的上下交流，既可以拉近上下队伍间的感情，又能够进一步默契上下间的工作配合。最后，集团的董事长和总裁也应协调好彼此间的工作职责和关系，从而理顺好班子，更好带领员工、目标清晰地向前冲。
谢华骏说，机电集团在干部任用方面采用增量调整的办法：原有干部不动，但是一有空缺，必定要给出岗位的学历、能力等条件限制，然后竞聘上岗，集团岗位向一线倾斜。
也有些问题直接涉及企业负责人自身，比方说董事长和总裁的分工与责任。“作为董事长，我对内主要做好三件事：一是出点子出思路，让大家去奔一个方向；第二是用干部，把人配好；第三是调动人的积极性，让他们全力拼搏。经营班子就是按照董事会决定的目标和思路去执行。”谢华骏说。
还有的涉及到企业管理团队，比方说集团公司和股份公司的关系。这个问题也得到了很好解决。
第五种武器：昆仑金融租赁的资本运作逻辑
这是天上掉馅饼的好事，同时还给了谢华骏们触类旁通的联想。
一天，重庆金融办副主任王军给谢华骏打电话，谈到中石油跟重庆合作组建金融租赁公司的事，关键是重庆得有个企业作为中石油的合作方，“你有没有兴趣？”“当然。”“要不你们先开会研究一下？”“不用了，中石油跟我们合作是最合适的，我们的产品可以作为租赁对象。”
然后就是与有关方面进行切磋和探讨。６０亿元的注册资本，重庆机电占１０％的股份，７月２８日在重庆正式开张营业了，叫昆仑金融租赁有限责任公司。开业当天，黄奇帆还亲自为新公司揭牌。
按照金融租赁的游戏规则，有８到１２倍的杠杆率，本身就很赚钱，三五年就可回本；然后这６亿元的股份是优良资产，从银行融资，至少具备２０亿—３０亿元的抵押功能；而且机电的装备产品可以作为抵押物；更妙的是，机电集团自身可以把设备卖给租赁公司再租回来用，这就凭空多出来一笔资本金。当然租赁公司也要赚钱，但是另外一算账，还是很合算。而且过几年资金瓶颈期过了，还可以买回来。一举四得的买卖。
金融租赁这事，还让谢华骏对香港上市募集的资金使用情况进行了“回访”，并由此进行了财务上的研究和提升。“我们现在要发展项目最缺的是资本金，去银行贷流动资金较容易，甚至不要任何抵押担保，一个亿、两个亿的资金直接打到我们的账上，第一，没有道德风险，这么大的集团又有政府背景；再一个，看到我们有这么大的现金流，安全。”
第六种武器：成套设备公司，装备工业的必备手段
“黄市长多年前就叫我们成立成套设备公司，但是集团一直没有很好地认识它的意义。成套设备意味着什么？就是我们要有系统集成的能力，有配套整机服务的能力。”
“经常有企业领导给我打电话说，谢董，我们有一个什么什么项目，你跟那边熟，能不能打个电话？我一听就打电话，还真帮他们做成了好几笔业务。但是这样办事情能办成几件？如果利用集团平台成立一个成套公司，争取到成套项目，所有我们企业能做的产品，自然就包括进去了。我们不能做的设备——比如我总包，可以引进全国最好的企业来帮我完成。”
“这不光是做一个成套公司的事，同时，它可能在未来的成套过程中发现一些新的产品领域，形成新的产业集群，可能会对我们整个工业发展产生一种新的机制和模式。”
就在接受中国经济时报专访前不久，重庆机电成套设备公司成立了。首先瞄准的是轻轨，通过与清华同方的强强联合和国内一些大公司的合作，具备了总包资质，谢华骏在与贵州省贵阳市长的会谈中，也提出贵阳修轻轨时愿去配套服务。
第七种武器，收购英国ＰＴＧ，开启重庆机电新篇章
２０１０年６月，重庆机电收购英国精密技术集团公司（ＰＴＧ）终于功德圆满。
此次收购使重庆机电拥有３个百年品牌和五项世界先进技术，其中有三项是世界一流的技术。这将使重庆机电的相关产业技术与国际先进水平缩短１０—１５年，从而站在国际相关产业的前沿。
３６００万英镑的要价，２７００万英镑的评估价，最后以２０００万英镑成交，不考虑其他任何技术、产业成长因素，仅这个企业本身的静态盈利水平，８年时间也可以全部收回投资。
这是体现了黄奇帆创新重组理念和重庆国资在世界范围内整合资源的一个经典案例。
金融危机给地处中国西部的重庆创造了机会，“千亿机电”的提出，以及这一看起来就很艰巨的目标又提前了３年（有国内外经济复苏提前的考虑），都是基于这个机会是几十年难遇的，是稍纵即逝的。抓住了这个机会，重庆机电就能后来居上，成为西部装备工业名至实归的老大，从而在西部大开发新阶段更领先机。从这个角度讲，以英国收购为标志，重庆机电凭借“七种武器”，站在了一个新时代的门槛上。
收购ＰＴＧ的故事
早在２００７年３月份时，重庆机电集团就与英国精密技术集团公司（ＰＴＧ）进行了接触和考察，并签了框架协议，但最终因为各种原因搁浅。到再次提上议事日程，是２００９年３月的事。当时还担任重庆市政府副秘书长的谢华骏，随崔坚主任（编者注：重庆市政府副秘书长、国资委主任）借在英国学习期间，与重庆机电相关领导一道对ＰＴＧ进行了实地访问考察，并在费兰砥先生庄园举行了会谈，会后双方签署了会谈纪要，就并购主体、收购资产、收购费用支付方式等方面达成了初步意见。
此次会谈，标志着这个项目进入了实质性推进阶段。因为在此次考察和会谈中，崔坚、谢华骏以及随同考察的同志都感到ＰＴＧ相关技术会对重庆装备行业的技术水平的提升起到重要作用，特别是与重庆机床集团生产的产品有不少可融之处，对下一步研发产品，更有重大的推动和促进作用。
２００９年６月３０日，谢华骏履任重庆机电集团和重庆机电股份董事长。
２００９年７月，紧锣密鼓地开始了正式考察与商务谈判。
恰在这个时期，他不幸摔伤——左脚脚踝撕裂。俗话说“伤筋动骨一百天”，他不但一天都没休息，还在摔伤才２０多天时，决定坐着轮椅、拄着双拐，带领谈判小组飞赴英国参加已定好日期的谈判。此次谈判，双方在收购价格区间达成一致，为日后最终谈判打下了基础。
谈判期间，由于顾不上休息，一坐就是一整天，受伤的脚胀痛难受，但他始终保持工作激情，在谈判桌上唇枪舌剑，你来我往。连参与谈判的外方都被这种拼命三郎式的中国企业家精神所折服。
最开始对方的报价是３６００万英镑，而谢华骏则报了一个１０００多万的低价，在谈不下来的情况下，通过中介机构的估价，给出了一个２７００万英镑的建议价。谢华骏告诉对方，ＰＴＧ的技术虽然世界一流，但由于金融危机等原因，ＰＴＧ已经没有那么高的价值。反复交锋，最后双方达成了２０００万到２２００万英镑的区间价。这个区间价表示，如果ＰＴＧ没有“漏子”，那重庆机电就按２２００万英镑收购ＰＴＧ，但如果被找出“漏子”，则用２０００万英镑收购。于是，接下来谈判团队就开始了紧锣密鼓的调查、找“漏子”事宜。
今年２月１０日至３月５日，利用春节假期，谢华骏率队再次远赴英国，进行最后的谈判。
价格是其中难上加难的部分，陷入僵局，谢华骏建议先把其他细节谈完，最后再回到价格部分。
重庆机电始终掌握主动权，最后挑出了ＰＴＧ的三个毛病，以２０００万英镑的价格收购了ＰＴＧ旗下６家公司的全部股权。
但事情并未结束。后来在回国办批文时，ＰＴＧ说，重庆机电如果在５月１０日无法按期办下批文，合同就自然失效。结果到５月１０日，批文没办下来。重庆机电又需同ＰＴＧ签一个延期的有效协议，当时讨论的结果是，ＰＴＧ坚决不同意签，并提出了几个严苛的条件。但是重庆机电方面坚持，如果不延期的话，宁愿重谈。最终，ＰＴＧ在协议失效前５分钟签下了延期协议。后来，批文的办理也十分顺利，就此，事情才算圆满结束。
有统计说，海外并购，大概有６０％会失败，只有４０％会成功。“鉴于过往或成功或失败的经验，重庆机电首先要做的就是稳住英国ＰＴＧ。”
这样，在品牌、市场、影响和研发都继续存在的情况下，彼此间才能进行更好的合作。但收购本来就是为发展服务的，因而在合作中更应寻找新生产的方向。比如英国ＰＴＧ已经开始在研发磨齿机，这是比滚齿机更精密的一种大型机器，而且见到了一点成效。如果重庆机电将英国ＰＴＧ分散的研发力量集中起来，同时把重庆的技术人员送过去，双方在技术上优势互补和资源共享，将研发力量进一步增强，那新产品无论在技术、成本还是市场上都将有很大的竞争优势，再结合中国的市场，可以想见这是一个乐观的发展路径。
有人问谢华骏，这次并购有什么好处？他说第一，我们可以非常近距离地接触世界先进技术，非常快地把先进技术为我吸收，为我未来的研发和新产品提供平台；第二，我们能更好地利用世界知名品牌来扩大我们的影响；第三，更好地借助国外的先进研发力量和研发手段、理念来促进我们的研发水平的提高；第四，可以锻炼我们的人才，因为我们肯定要派人过去参与管理。这是我们独资的企业，上至ＣＥＯ，下至看门的员工都是我们的职工，不能把他当对手看待。全部换国内的人去。但是对最重要的岗位要派出助理，助理去干什么？去学习、了解、通报，最后达到融合。”
７月２８日，重庆机电在英国正式举行了收购ＰＴＧ的交割仪式。谢华骏在仪式上的一番精彩演讲感动了在场的所有职工。他说，在此之前，无数个难忘的瞬间历历在目：当我们在交割前派出观察员团队时，这里的每一位员工用自己的行动表现出极大的配合与支持；当我们每一次来到这里时，都会看见每一位员工脸庞上洋溢着会心的微笑。这一切都是那么让人感到美好，那么融洽，那么和谐！我为我们这个大家庭又增添新的一员而倍感欣慰和喜悦！在此，我正式欢迎你们加入我们这个和谐、和睦的装备制造业大家庭，期待你们为共同实现重庆机电的全球化战略而努力！
他说，此时此刻，我还要告诉我的员工们：虽然我不常到英国看望你们，但在中国、在重庆我会非常想念你们。期待你们到中国、到重庆参观交流！
这次交割仪式，市政府副秘书长、市国资委主任崔坚也亲自参加了。谢华骏们让１５０多名职工参加，听崔坚讲重庆的情况，讲对企业的希望。听他们的新老板谢华骏讲公司未来的发展和企业远景规划。这对于有着百年老店的英国工厂的职工，是不可思议的，也是他们八辈子做梦都没想到的。什么叫领导讲话，这是一种典型的国企文化。听完领导讲话以后，他们还把一个已停用三年的餐厅重新恢复过来，把这些员工集中起来搞了一次大聚餐。谢华骏说，这样的方式，增强了对西方的意识形态的影响，尤其改变了对中国许多看法，从而也增强了中国的软实力对世界的影响。ＰＴＧ公司的员工讲，这一下子让他们一下子也成为了中国国有企业的职工，使他们回到了装备工业的大家庭，他们愿与重庆机电一起继续完成传承经典、研发创造、走向世界的梦想。
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