来源：《财经国家周刊》
李荣融与央企七年
七载国资委当家人，李荣融功成身退
文/《财经国家周刊》记者 鲁菲
插排： 国资委成立后，牢牢把握了出资人定位，依法履行职责。建立和完善了国有资产监督管理的法规制度体系，并探索出了一条新路
8月24日，李荣融卸任国资委主任
李荣融在国资委主任的位置上一干就是7年，其间，正是中国国资管理体制创新的关键时期。
目前，中国央企的国际影响力越来越强：中国移动已成为全球通讯行业的翘楚，中远集团现居世界前三，中石油全球市值第一，神华集团是全球最大的煤炭企业，安全指标也是全球第一。
作为百余家央企的“老板”，国资委主任李荣融在6月24日召开的中央企业科技工作会议上表示，“中央企业近几年进步很大，但主要依赖于我国经济的高增长。与跨国公司相比，中央企业的核心竞争力还不强，自主创新能力仍有很大差距。尽管有中石油这样全球市值第一的企业，但却找不出一个全球叫得响的品牌。”
或许，这也是央企“老板”李荣融卸任前的遗憾。
控制力 影响力
对于国务院国资委主任这一职务的任命，李荣融只比公众早知道了十几天。时任国家经贸委主任的他对于这项新使命，除了意外，更多的是压力。
作为独一无二的国务院特设机构，国资委成立之初，旗下是涉及诸多行业的196家大小企业，就像一群不同的兵种，操纵着一艘艘不同类型、不同型号的航空母舰。对于如何带领他们出海打仗，当时李荣融心里没有底。国务院总理温家宝对他说，这个任务极具探索性，极具挑战性。
由于机构改革，他曾经工作了10年的国家经贸委被拆分，看着不愿意离开的同事，他有些不舍；而对于新的、陌生的同事，他又要让他们安下心来，充满信心地工作，这种复杂的心情，李荣融无处诉说。
将近4个月的时间，李荣融不太出门，每天回家后靠听音乐来纾缓情绪。几个月的时间下来，他给这个工作的特点在极具“探索性”和“挑战性”后面，又增加了一个“风险性”。
要想当好国企的大管家，他首先要了解家底。2003年10月31日，国资委正式公布《中央企业清产核资工作方案》，以摸清中央企业的“家底”，核实央企资产质量。和李荣融私交甚厚的一些部长提醒他：“你搞得清吗？你能搞准吗？将来你搞完了人家说这个账本实吗？”
“我总得跟国务院交账啊，家底不清我怎么能交呢?”
李荣融还是下决心做。一年零八个月的时间，终于摸清了家底。此后不到7年的时间（2002年〜2009年），央企资产总额从7万亿元增至21万亿元，净资产从2.9万亿元增至8.4万亿元，营业收入3.36万亿元；利润从2002年的2405亿元增至2009年的8151亿元。用李荣融自己的话说：“一年诞生一个中石化。”
2010年《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，54家中国企业上榜，中石化、国家电网、中石油三家央企进入前十名，三者分别位列第七、第八和第十位。
也还有烦恼。在一些人的眼里，这些企业都贴着“垄断”的标签。一位分析师曾说，中石油的国内原油产量占57%的市场份额，天然气占全国产量的80%，炼化产品占据了全国40%以上的市场份额，这就是他们赚取高额利润的原因所在；还有人说，像他们这样的垄断企业是被国家惯坏了的孩子，没有压力，亏损的时候还可以向国家伸手，用政策性补贴来维持自己的高收益。
对此，李荣融说：“为什么国企搞不好你们骂，现在搞好了你们还是骂呢？”
李荣融相信，按市场经济的规律去做事，就不会出问题。
李荣融：从国资委成立7年的实践看，国有企业的管理体制、经营机制发生了翻天覆地的变化。国有经济的运行质量、发展速度显著提高，充分显示了国有经济的活力、控制力和影响力。也就是说，企业自身要有活力，对于整个国民经济来说，央企要有控制力和影响力，央企搞得好的标志就是要有影响力。
在目前的央企中，国有资本在石油、电信、电力、军工等行业的比重都在90%以上，这就是控制力。中国社会稳定发展，很重要的一点，就是央企的控制力。当英国《金融时报》把中石油、中石化的市值评为一个亿的时候，国内骂声一片。但是，如果没有他们，中国早就乱套了。
在进口原油价格很高的时候，他们在国内的油价没有涨得太多，价格倒挂，导致企业亏损，他们自己承担了。社会上有很多争议，认为他们垄断了国内的市场，赚取高额利润，国家还给他们补贴。国家给中石化、中石油补贴是应该的，他们保证了国民经济体系的平衡。如果国内的油价上涨，农民的拖拉机、柴油车怎么开？还有发电企业，煤价猛涨导致发电企业亏损，但是电价依然没涨。中国这么大的经济总量，一定要有一支力量来保证他的正常运行。我说他们是“共和国长子”，我的体会，“长子”就是该你吃苦的时候你好好吃苦，赚了钱肯定还得交给家里，来把弟妹们照顾好。
这些企业在国内挨骂，在国际上却得到了高度的赞扬和尊重。应该说央企在引领、带动、支撑国民经济的发展中发挥了“顶梁柱”作用。按照我的想法，央企要成为真正的顶梁柱，应该做到完美无缺，不单单是明星，还要是巨星。明星和巨星的差别就是，明星他可能表演得不错，巨星就是在我们给予厚望的时候，打到最后几秒，把对手打赢，就像乔丹一定不负重望地进球一样。
重组与壮大
做大做强，是国资委提出的核心命题。国资委成立后，为196家中央大企业确定了未来发展的五大领域：国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的骨干企业，并要求中央企业必须成为上述五大领域的前三名，达不到标准的企业必须重组。通过做减法，使央企的数量降下去，规模和竞争力提上来。
但是，在央企重组过程中，企业利益和政府利益的博弈已经严重影响到重组进程，佐证是房地产业重组至今难以推进。2004年6月28日，国资委发出了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，并决定由中国建筑 工程总公司（旗下有中海地产）、招商局集团有限公司（旗下有招商地产）、中房集团、中国保利集团公司、华侨城集团公司等5家企业整合中央企业高达1800亿元的房地产资产。但是，多年过去了，除中房的两次并入活动外，央企房地产业的重组进展不明显。
随着时间推移，建立在企业自主意愿上的重组，数量已经为零，剩下的企业实力相当，谁也不愿被整合；还有一部分企业负债较高、资产质量差，对这些嫁不出去的企业，重组不得不靠行政命令来推进。
有专家认为，如果是用行政手段，人为的规定一个没有经过论证的合理数量，仅仅是好坏搭配，并且是在规定的期限内完成，就可能违反了市场规律，不符合企业的自愿选择和科学合理的长远发展战略。央企的重组必须避免单纯的行政命令式，按照市场规律来。合并重组的目的就是要把企业做大做强，如果违反了市场规律，垄断行业或许还能达到其效果，但对于非垄断性行业将会出现事与愿违的结局。
李荣融：自2003年国资委成立以来，7年的时间，全国的国有企业数量从159000户减少到114500户，平均每年减少8000户；央企从200家（原为196家，后铁道部又划转4户）减少到125家，并且这个数量还会减少。
尽管国有企业的数量在减少，但到2009年为止，国有企业的资产总额却从18万亿元增长到42.5万亿元，增长了2.36倍，平均年增长15.4%；利润从3786亿元增长到11843亿元。
国资委刚成立的时候，央企为196家，通过联合重组，已减少到125家，一批具有较强竞争力的大企业、大集团不断涌现。
到去年底，央企总资产超过1000亿元的由2003年的17户增加到去年的53户，营业收入1000亿元的企业从原来9户增加到38户，利润总额超过100亿元的企业从6户增加到13户，进入世界500强的企业，从7户增加到24户。
通过市场竞争，这些企业在国际上具有很强的影响力。像中国移动，已经成为全球通讯行业的霸主地位，中远集团，现居世界前三名；中石油全球市值第一；神华集团是全球最大的煤炭企业，安全指标也是全球第一。一批具有核心竞争力的企业开始走出国门。
同时，企业的科技创新和研发能力也明显提高，到2009年，央企研发总投入占全国的三分之一，中央企业申请的专利为39000项，其中发明专利是20000项，远高于26.6%的国内水平，授权的发明专利为4891项。可以说，央企占领了制高点。
国资管理新法则
国资委成立前，国有企业的人、财、物分属不同的主管部门管理，管理模式是政企不分、政事不分、政资不分。国有资产的监督管理分属党委的企业工委、组织部、经贸委、财政厅、劳动厅等，出资人权力被分散到多个部门，仅国企经营者的选择权就由各级党委、组织部、企业工委、企业主管部门等几个部门来管，国有资产的规划、技改、劳动、人事权也分属各主管部门管理。国有资产的监督管理呈“九龙治水”局面。
适应政企分开、政资分开要求而建立的国有企业监事会制度，对国企改革和国有资产的监督作用，也因为国有资产出资人职能分散在各个部门，难以发挥作用。国资委成立后，按照权力、责任和义务三统一，管资产与管人、管事三结合的原则要求，首次实现了出资人到位，终结了“九龙治水”的局面。
李荣融：国资委成立7年来，一步一个脚印往前走。取得这些成绩的根本原因，是深化国有资产管理体制和国有企业经营机制的改革，国有资产通过国有资产管理体制的改造，有了明确的责任人，通过责任的层层落实，使国有经济的发展逐步走向了一个良性发展的轨道。按照政企分开以及所有权和经营权分离的原则，国资委依法对企业的国有资产进行监管，依法履行出资人职责。但国资委不得直接干预企业的生产经营活动，不要变成“婆婆+老板”，不能把企业管死，要使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体，实现国有资产保值增值。
透过这些现象的背后，是党的十六大以来，国有资产管理体制实现了重大的创新，可以归纳为“三统一、三结合、三个分开”。三统一就是权利、责任、义务互相统一。原来责权利是分开的，十六大提出，国资委要管资产与管人管事相结合，谁管资产谁管人谁管事，原来是管人的不管事，管事的不管人，属于互相扯皮，当然这个还没有完全解决，正在逐步解决。
7年来的实践证明，谁管资产管人，谁管事，这个很重要。同样的道理，企业也如此，如果让企业承担责任，人权、事权不给他也不行。
三个分开包括政资分开，政府的社会公共管理职能与政府的出资人分开。但是在国资委成立前，政资分不开，谁都管，又都没责任。
另外一个分开就是所有权跟经营权要分开，国资委作为出资人代表，等于是把资产跟经营分开。实际上，最初没有人知道国资委到底怎么回事，谁也不知道中国搞这个干什么。说实话，这个位置就是有事你就马上反应，所以我给这个岗位的特点上增加了“极具风险性”，而且，当时好多法规都不健全，需要勇于探索，不探索就没出路。
很欣慰，到现在为止，没有什么大问题。7年来，国资委出台了所有的法律法规，我对这个工作的体会是：胆子要大，但是真正要做，一定要心细。
出资人定位
从1968年进入工厂开始，李荣融与国有企业打了大半辈子交道，积累了20多年的基层工作经验。上世纪80年代初，担任无锡油泵油嘴厂厂长时，他就提出：“工厂要成为全国一流的企业，就必须引进全国一流的人才。理念不突破，工厂就不能发展。”
此后，无锡油泵油嘴厂在全国招进了许多大学生，打破了长期保守的地方色彩。1984年，李荣融开始与德国博世公司谈判，引进汽车车用油泵技术，由此被人称之为无锡油泵油嘴厂“第二次创业的代表”。
在国企领域工作20多年，李荣融对国企改革有相当明晰的思路。在2001年如期实现国企改革“三年脱困”后，他明确提出要培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团，并指出其根本目的就是要推动现代企业制度的建设。
2002年9月，在作《关于国有企业改革和发展成果的报告》时，李荣融指出，与成功的外国大企业相比，中国企业的最大差距在于没有建立起现代企业制度，而缺少好的经营机制，也难以巩固辛苦取得的成就。
他曾在多个场合表示，国有企业改革是一场广泛、深刻的社会变革，是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最富有挑战性的一环。
一切按市场经济规律办事，这是李荣融国企改革的思路。
国资委成立后出台了一系列法律法规，并拥有企业高层的任免权、薪酬决定权、重大经营事项的决定权、资产处置权和收益分配权等一系列“老板”的权力，使“老板+婆婆”的形象呼之欲出。很多人担心，企业会变成受气的“小媳妇”。为此，国资委特意召开了一个全委会议，李荣融担心国资委会犯一些以前政府部门犯的错误，把企业管得太多。在李荣融刚上任的时候，他曾跟温家宝总理表态，绝不当“婆婆+老板”，因为他自己也过过“小媳妇”的日子，过够了，两个基本建设项目都跑了8年，要跑穿三双鞋才能把项目跑成功，看够了人家的脸色。后来，他和企业讲，我绝不让你们吃二遍苦。
国有资产管理公司的设立，形成了国资委→资产管理公司→企业的三层国资管理体系，不仅可以解决政企界面不清的问题，还避免了老板成为婆婆。
国资委成立后，除了履行出资人职能外，并不直接干预企业的生产经营活动，而是委派职业经理人经营国有资产。
既然国资委是国有资产的出资人，那么出了钱，就要把钱赚回来。如何让那些国企老总有赚钱的欲望？那就是多劳多得，赚了钱，就会给你更多的回报，但是赚钱的时候，还要考虑企业的长远发展。如果不赚钱，就要走人。
国资委成立前，企业自定薪酬。2002年，中石化的主要负责人年薪9万元，三九集团赵新先的年收入是115万元。那时候，国有企业的当家人收入普遍偏低，留不住人才。经常有人开玩笑说，国有企业就是黄埔军校，在给民营企业和外资企业培养优秀的领导人。
国资委成立后，首先把所监管的央企负责人的薪酬纳入规范的轨道，主要是把薪酬与所承担的责任挂钩。
2007年6月，中石化董事长陈同海事件，又一次敲响警钟。陈的一句“名言”是：“每月交际花一二百万算什么,公司一年上缴税款二百多亿。不会花钱,就不会赚钱。”平均计算，陈每日花的钱超过4万元。
职务消费作为国有企业领导人员的一种隐性收益，在实践中已被扭曲成变相的福利，并且偏离了正常的分配轨道，因此，约束和规范央企负责人的职务行为，也是出资人制度建设的首要任务。
李荣融：国资委成立后，牢牢把握了出资人定位，依法履行职责。到现在为止，国资委公布了21个部门规章，168个规章性文件。建立和完善了国有资产监督管理的法规制度体系，并探索出了一条新路。
我们第一个做的就是建立经营业绩考核制度，层层落实。我们的经营责任考核不是空谈，经过了第一任期（2004年〜2006年）和第二个任期（2007年〜2009年）的实践，发挥了很大的潜力。
首先要树立他们的盈利观，企业必须要盈利，谁投资不想回报？不盈利，没有回报不是好领导，所以盈利指标必须完成；第二个指标，光赚钱不投入也不行，每个企业都有自己的短板，短板补上去就可以发展；第三个指标是成本，企业不讲成本不能发展。到了第二个考核阶段，我们增加了经济增加值的考核。
此外，我们还规范了薪酬管理，建立健全激励约束机制。要想激励，一定要讲约束，光有约束没有激励也不行。国资委有一套计算方法，每年要评出A类企业、B类企业、C类企业和D类企业。如果A类企业下滑到B类里边了，企业负责人自己的日子也不好过。所以要让他们有压力，薪酬和业绩挂钩。我这老板当得最简单，伙计给我钱多我也要给他多，伙计给我钱少，我也给他少，完不成指标就走人。既然是企业就要按企业规律办，所以薪酬一定要规范，但是一定要跟业绩挂钩，业绩升薪酬升，业绩降薪酬就降。
规范薪酬管理还要健全激励约束机制，有激励一定要约束，约束什么？就约束手机补贴、汽车补贴、宴请吃饭等，企业负责人每个季度要向职代会报告一次。总经理、副总经理的消费，也跟业务挂钩。企业要讲效益，如果企业不讲效益，不讲公平的话，那迟早要关门。
要想高收入，必须劳动，要不劳动就能拿钱谁还劳动？如果你要涨工资，可以，其他费用通过管理降下来，通过技术核心降下来。成本降下来，你就可以涨工资，什么都不降就工资涨是难以为继的。
董事会试点
2003年6月，上任两个月的李荣融，把首次出访地点定在新加坡淡马锡集团。
淡马锡就像中国的国资委一样，旗下全部是国有企业，且无一亏损，这是李荣融最感兴趣的地方。他总结认为，淡马锡最核心部分是企业治理结构和相互制约、负责高效的董事会制度。
考察归来，2004年2月，国资委就向国务院提出了在中央企业中建立和完善董事会试点工作的建议，不久即得到国务院批准。然而，试点工作还在酝酿之中，就曝出了在新加坡上市的国资控股公司中航油违规进行石油期货投机交易亏损5.5亿美元，宣布向法庭申请破产保护令。7天后，公司总裁陈久霖被新加坡警方羁押。
当时，央企已经实施了风险管理，风险手册规定得很清楚，但是，企业决策一个人说了算，董事会该报告的不报告，该履职的没有履职。李荣融想得最深的是完善公司治理结构。这件事加快了董事会试点的步伐，因为他知道，如果再晚了出事还要大。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司新董事会9名董事正式亮相。建立规范的董事会，国资委就可以把“大股东”的部分职权——选择经理人、考核经理人、制定经理人员薪酬标准、重大投融资决策权等授予董事会。
对于董事会试点，诸多学者表示了赞赏：“董事会制度的建立有利于国资委进一步明晰自身的定位；央企不是国资委的‘所属企业’，国资委必须通过董事会这个中介来落实出资人身份；通过董事会这一‘委托代理’，出资人、董事会、企业管理层等各个角色各归其位，权责明晰，有效制衡，符合现代企业制度要求的公司治理结构。”
李荣融：国资委通过建立规范的董事会，使出资人在企业层面真正到位，这是我们最难做的。国有独资企业也要建立董事会，并注意董事会的结构，有出资人派出的人、外部董事，还要有一位职工代表，这样就可以真正做到集体决策，同时对于经营层的监督相对有效。
把决策、执行逐步分开后，还要解决一个问题，就是监督。我们有三句话，就是决策要科学，执行要高效，监督要有效。到今年为止，我们已经有32家企业建立了董事会，受到国外的高度评价。
公开招聘央企领导人
2003年，国资委首次向社会公开招聘企业领导人，任何人都能报名，符合条件的人参加考试，对公开招聘上岗人员实行契约化管理，有1年的试用期，并有严格的准入机制和正常的退出机制。也就是看谁在状态，不在状态就换人，逐步解决现在干部制度中存在的“能上不能下”的问题。
在“看准人”上，国资委改变了过去仅由组织人事部门考察选拔的封闭做法，聘请企业家、熟悉企业经营管理的专家和著名学者担任考官，为了考察考生的整体素质，测评中增加了评价中心技术和心理素质测评，对考生与招聘职位的适配性也加强了考察。
为了做到公平、公正，国资委坚持招聘组织工作和考务工作相分离，实行“物理隔离，相互保密”制度，也就是说，国资委招聘办只负责接触考生和招聘企业的工作，但不接触考题和考官；考务单位只负责命题、制卷、聘请考官等考务工作，不接触考生。双方交流考生信息都是通过编码来进行，从制度上杜绝了作弊的可能。
还有严密的制度监督。每年的公开招聘，都让国资委纪委全程参加，向社会公布监督电话，而且对拟任人选进行社会公示，并通过专门机构和社会的监督保证了透明公开。
通过层层选拨，中国联合通信有限公司副总经理杨小伟、副总经理李正茂，中国铝业公司副总经理吕友清，中国通用技术(集团)控股有限责任公司副总经理韩本毅，中国对外贸易运输(集团)总公司副总经理黄必烈，国家开发投资公司总会计师张华，中国节能投资公司总会计师杨家义等7个人的名字，出现在首份国资委公开招聘央企高管录取名单上。此后，外籍及在国外或港澳台工作的、民营企业、外资企业的高管也悄然出现在后来的应聘名单中。
从行政任命“干部”到公开选拔“职业经理人”，央企乃至整个国有企业市场化选人用人机制正在走向成熟。从公开招聘央企副职到正职，从海内到海外，国资委组建以来，连续四年组织了公开招聘中央企业高级经营管理者的工作。
李荣融：通过公开招聘企业经营管理者，国资委探索了市场化选人、用人机制。老板就管两件事，一个是账目，一个是用人，所以就公开招聘，从第一张公告开始，我就很认真，如果人家要跟你上法庭，这就是依据，你提出的条件和程序必须履行，所以我们每淘汰出来的人都有电话通知他，告诉他什么原因被淘汰的，如果参加考试了，你可以查我们的试卷。有人要想走后门也不好走，因为出题的跟考官全部分开。
对于考试，我们提出考试的题目要注重岗位的调查。第一次岗位调查用了3个月时间，搞明白要招的岗位是什么样，题目也就出来了，就是对这个岗位基本的要求。笔试取前八名，前八名留下来面试，面试以后在留下来的三个人里面选一个，实际上这三个人都能用，另外两个人进到我们的人才库。我们人才库现在有2000多人，我现在不怕，哪个人说这点钱我不干，要辞职，你打报告我马上批准你走。
招聘上岗后，试用期一年，评议不行要回去自己找工作，如果在集团层面上协调能力不够，可以到子公司工作。
薪水不说要100万，你要1000万我都给。但是100万有100万的指标，1000万有1000万的指标。
财务监管高压线
2002年，国家审计署在对12家中央管理的重要骨干企业领导人进行的经济责任审计中发现，企业在经营管理中存在的主要问题是，由于企业的诚信意识不强，以及对企业领导人的业绩考核过多依赖于收入、利润等指标，导致企业做假账的现象比较普遍，特别是虚增利润的问题较为突出。
审计发现，由于内部控制薄弱，特别是领导干部的权力没有得到有效制衡，少数人借机肆意侵吞国有资产。其中，乱担保、擅自动用巨额资金投资、乱借款等现象突出，给国家造成了巨额损失。
2007年6月18日，中国银监会宣布，对被中国核工业建设集团公司和中国海运(集团)公司挪用信贷资金的8家银行分支机构进行行政处罚。上述两家公司共计挪用近45亿元信贷资金进入房地产市场和证券市场。
李荣融说：“谁碰这个高压线，绝不客气。”
一周之后，国资委马上对上述两家央企的违规行为通报批评。此后，李荣融仍然担心，企业高管要是拿企业资金炒股，做了老鼠仓，炒赢了是自己的，炒输了是公司的，这样的投资风险太大，后来，国资委给所属央企规定了主业，并希望他们把主业做好。“那么多人搞房地产哪对？”
国有企业的账本难管。
李荣融：老板就要做好财务监管。企业负责人要兑现薪酬和奖金，全部要通过审计、核算。我们有一套办法，就是对你的账目审计完之后，再兑现你的薪酬，所以公司账本是3月份出来，要到7月份才给他们兑现。如果完成了考核指标，奖金全部给你，但当年只兑现60%，40%要留下，以保证后面的任期内要扣钱的时候有钱扣。三年任期结束后总算账。
现在假账很多，我们也要有一套措施预防。另外，更重要的是，过去国有企业没有风险管理，也没有风险概念，所以国资委成立第二年，就出了一个《全面风险管理指引》。
国资委成立后前三年是清理乱投资，乱决策，乱发展，这项工作还要继续做，因为风险会慢慢扩大，不仅是财务风险，还有法律风险，法律风险比财务风险更大。
多层次管理体系
一座快建好的五层住宅楼，评估价值竟然只有区区150元；一个县级市年财政收入不过3000万元，一家国有企业的改制，竟然造成了1000万元国有资产流失，宁夏原中卫县城乡建设综合开发公司改制期间国有资产严重流失事件让人万分震惊。
这样的事件非此一家。在一些地方存在国企改制及转让中负责人违规违法操作的现象，导致国有资产流失，却让国企内部人变成身家亿万的资本新贵。
这种案件的频发，是一直以来国企改制、产权交易无章可循、无法可依所致。2004年，国资委明确国有企业产权转让必须进入有形产权交易市场进行（即产权交易机构）。国资委还指定北京、上海以及天津产权交易中心作为央企转让国有产权的场所。2009年3月，国资委发布《企业国有产权交易操作规则（征求意见稿）》，统一规范企业国有产权交易行为。意见稿明确规定国有产权转让价格应以资产评估结果为基础，对涉嫌侵犯国有资产合法权益的，国资监管机构可以要求终结交易。
李荣融：通过规范国有企业的改制和国有产权的转让来防止国有资产流失是国资委的一项重要工作。只要我们建立一个最规范的产权市场，完全按照市场经济去做，就不会出问题。
国有资产转让，要面对市场公开挂牌，在市场上发现它的价格，这个价格就是公平价格，现在我们国有资产转让，一定按市场做。
紧接着，国资委还要成立一个资产管理公司，有人叫他“中投二号”，这个公司专门做企业的重组工作，这样的话，国有资产配置效率才会提高。
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