来源：时代周报
百事内忧
尽管异常繁忙，百事中国投资有限公司副总裁邰祥梅还是礼貌地回了时代周报记者的电话，不过面对“丛明事件对百事公司有何影响？百事对地方分区以及灌装厂的管理上存在哪些疏漏”等问题时，邰祥梅只是表示，“事情还在调查中”。
尽管百事中国公共事
但是，在时代周报采访的很多知情人士眼里，丛明事件无疑暴露出百事中国管理上的很多漏洞。
本报记者 赵卓 邓全伦 发自北京 重庆
2010年，百事可乐进入中国已经整整30年，让人膜拜的广告创意和群星闪耀背后，它出现了太多的乱象，也有很多需要反思的地方。
扩张隐患
资深饮料专家陈玮在《中国饮料激荡三十年》中这样写道：1978年，可口可乐作为第一个外资企业重返中国市场，可口可乐公司与中粮签订协议的时间比中美宣布正式建交还早四天，比十一届三中全会的召开早五天。
此举大大刺激了可口可乐的竞争对手百事可乐。和含着金钥匙来到中国的可口可乐不同，百事可乐进中国更像是一个草莽英雄的奋斗史：因为当时香港汽车不通深圳，百事可乐香港业务代表李文富不得不骑着自行车到深圳洽谈合作。1981年，百事可乐终于被自行车“驮”到深圳蛇口。
尽管进入中国的时间相差无几，但百事在中国的发展却似乎总是慢了半拍：1985年，广州百事可乐饮料有限公司成立，10年后百事(中国)投资有限公司才在上海成立。
上世纪90年代在百事中国工作的李哲（化名）还清楚地记得，在中粮的帮助下，可口可乐已经在中国很多重要市场建立灌装厂，面对竞争对手的领先优势和中国对碳酸饮料生产的限制政策，百事可乐只能一家家寻找合作机会。
可口可乐在大连建有灌装厂，而百事一直没有进入大连；2010年，百事正式落户郑州，而可口可乐在此建厂已有16年。据知情人回忆，这其中存在竞争对手设置准入障碍的因素。
“为了快速赶上可口可乐的步伐，百事开始‘饥不择食’地扩张。”李哲告诉时代周报记者，为了尽快成立合资灌装厂，百事采取各种形式寻求与中方合作，在中国各地设立的合资灌装厂，其合作伙伴身份鱼龙混杂，有地方实力派企业，也有资源性巨亏的国企。
天府可乐创始人、担任过5年百事中国品牌顾问的李培全证实了李哲的说法，李培全告诉时代周报记者，整个80年代诞生的百事可乐灌装厂，没有一家是百事控股的合资企业。“现在百事可乐20多家灌装厂中，合作形式上，有合资、合作、特许灌装三种；其中有外方控股的、中方控股的，还有外方没有股份的；在管理模式上，有中方负责经营管理的、外方派员管理的，有百事单方承包经营的，也有中外双方各委派一名总经理的，导致了百事中国与灌装厂之间各有各的想法，各有各的利益，各有各的套路。”
前百事中国饮料总裁朱华煦曾对媒体表示，百事与大部分灌装厂的股东，都不是自由恋爱，而是盲婚哑嫁。
在李哲看来，可口可乐的扩张路径要安全得多：可口可乐当时的合作方为嘉里、太古和中粮，太古负责南方，嘉里和中粮负责北方市场，这几家跨国公司原本就是合作伙伴，也有共同的战略目标。而百事可乐追求速度而降低质量，市场准入的诱惑远大于合作对象的考察标准，一开始就为百事中国未来的发展埋下极大隐患。
另一方面，百事与全国各地的股东进行设厂，这种分散格局导致销售和市场战略会脱节。李哲表示，在可口可乐系统，内部调动，升职通道都很顺畅，但是百事各个分厂之间，彼此陌生得很，窜货现象也很严重，一度四川百事的产品在黑龙江和海南都能买到。这在一定程度上拖慢了百事中国的盈利步伐，百事进入中国后经历了20年亏损，2003年开始有所盈利。
百事中国一直想寻找一家实力强大的合作伙伴，但至今仍未找到。
合作摩擦
中国商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐曾经表示，合资企业这种形式在国外很少见，尤其像中国这样存在众多合资企业的国家更是少有，外国投资者之所以选择与中方合资、合作办企业，大多是想借力。
百事可乐合资灌装厂就是在这样的条件下批量诞生的。在李培全看来，百事可乐手中有三根绳索和两条获利渠道，紧紧控制住合资公司。
第一根绳索叫品牌控制，亚洲汽水、重庆天府、“北冰洋汽水”直接或间接“埋没”在百事中国手里。
第二根绳索是浓缩液供应。在品牌控制下，浓缩液事实上是垄断经营。在浓缩液价格上，灌装厂处于被动地位。20世纪90年代，在产成品售价降低的情况下，百事浓缩液两次提价，提价幅度最高达到20％。
第三根绳索是市场推广费。签订协议、项目计划审核、开支单据审核以及垫支费用返还四个环节中，百事占据完全主导地位。
百事中国的两个利润源泉则是：合资企业股权分红，这部分利润来自终端零售市场；出售浓缩液所得。
由于当时百事可乐在大部分灌装厂中只是小股东，百事不断提高原浆价格获取利润，这比从终端销售市场获取利润更直接和快捷。
李哲表示，百事提价没有完整的体系（比如调研、统一谈判、提价），比如发现哪个灌装厂窜货或是不听话，就以提价作为“惩罚”。一直到现在，百事中国与每一个地方灌装厂合作伙伴的合作条款、利益分配等都不一样。即使是现在，灌装厂的利润也远低于百事以及经销商。
李培全表示，百事中国对各灌装厂一直扮演着品牌拥有者、外方投资商、浓缩液供应商三位一体的角色，百事中国也凭着“三位一体”的角色，凌驾于董事会之上，许多问题很难协商一致。即使在四川百事（百事中国只占27％股份）这样的合作企业里，他们仍要指挥和控制一切，自然遭到中方的不满和反对，以至于到最后，“官逼民反”。
2002年，因四川百事中资代表带头反对浓缩液涨价，与百事公司方面矛盾激化，此前百事国际已经对浓缩液进行了两次成功涨价，并开始实施第三次涨价，双方陷入旷日持久的官司中。最后百事国际停止向四川百事停止供应浓缩液，四川百事停产三年，当时四川百事位居百事阵营前三名，四川百事和百事国际双方损失惨重，更影响到百事在其他地区的发展。直到2009年百事董事长卢英德(Indra Nooyi)访问成都才缓解了双方的这场冷战。
李哲表示，四川百事事件之后，百事中国开始通过各种途径谋求对灌装厂的控股权，比如提高原浆价格，造成合资灌装厂的亏损，一旦亏损，百事就要求追加投资，中方往往无力跟进，最终就是财大气粗的百事控股灌装厂（或者引入百事控制的第三方资本）。尽管目前百事控股的灌装厂越来越多，但是长期积累的矛盾并没有因此而解决，中外资矛盾依然尖锐，这种矛盾从总部到分区到地方灌装厂都存在，实际上，由于合作伙伴太多，百事国际也无力一一管理，结果就是失控。
内斗频频
听到百事(中国)投资有限公司西区、重庆百事天府饮料公司总经理丛明被警方带走调查时，一位熟悉丛明的业内人士连叹可惜，“百事中高层半年流失率在一半以上，也就是说50%到60%的管理层在百事工作6个月就干不下去，不得不走人了，像老丛这样本土化成长起来的高管实在是少之又少，不会超过十分之一。”
该人士亦表示，“老丛有极强的销售能力，能在百事中国这样的企业生存并担任高管，一定在当地有极深的背景和手段。”
“1996年，我出任百事中国品牌顾问，丛明稍后也从天津百事调到了广州百事，我们的接触才真正开始。他做销售的确有一套，风生水起，对人也很和气。2003年12月，他从广州百事调任重庆百事天府担任总经理职务，这以后，我觉得他开始变得十分强势起来，对员工苛责得很。我曾拍着肩膀和他打趣说，我喜欢搞销售的丛明，不喜欢做老总的丛明。”熟悉丛明的李培全回忆说。
重庆百事天府公司知情人士向时代周报称，丛明是8月3日被警方带走的。8月4日，百事中国即发出通知：丛明不再担任百事（中国）投资有限公司西区公司副总裁、重庆百事天府饮料公司总经理职务，其西区副总裁由梁福来接替，此人是百事中国的副总裁，重庆百事天府总经理由徐正军代理。
百事可乐是以空降兵著称的跨国企业，李哲告诉记者，百事人事频频变动，中高层几乎全部是香港、台湾的空降兵，这也导致百事内部管理混乱，执行尤其成为问题。而究其原因，依然是企业内斗的恶果。此前，上海百事总经理陈秋芳曾因抵制百事浓缩液涨价被百事解聘，并在五年时间里引发了5场官司1起仲裁。
李培全也表示，在人事上，百事中国一方面采取“招安”的办法，以高薪将中方派出的高层管理人员聘为百事雇员，把经营管理权掌握在自己手中。另一方面对经营管理有方、业绩突出而又被他们视为不听话的灌装厂的总经理却单方面坚持撤换。
发生在四川公司和上海公司的官司几乎同时进行，当时上海与四川是为数不多的“蓝胜红”的市场，上海和四川百事合起来占据了百事可乐中国区总产量的46％，贡献利润超过50％。而管理层的频繁变动，也导致百事政令不通达，甚至朝令夕改。
这也影响了百事与最大竞争对手可口可乐的角力。
巨头之战
可口可乐大中华区高级市场总监Andres Kiger（嘉景荣）从不掩饰对中国市场的重视，嘉景荣告诉时代周报记者，可口可乐大中华区已成为可口可乐全球增长最快的市场，连续8年实现了双位数增长。他相信过不了几年，中国肯定会超越美国，成为可口可乐最大的销售市场。
“你可以看到，我们的目标清晰明确，就是要同时发展我们的含气饮料和不含气饮料业务。所以，成功对我们来说意味着两块业务都有所发展。”嘉景荣说。
开拓不含气饮料市场，在美国本土，百事其实是先行者。
上世纪90年代初，百事便开始向“全方位的饮料公司”转型，1998年，百事全盘收购了世界上最大的果汁饮料公司纯品康纳(Tropicana)；2000年，收购了South Beach Beverage和SoBe药香茶；2001年，百事兼并贵格公司的计划获批，从而拥有了非碳酸饮料市场37%的份额；2008年，以14亿美元的价格收购俄罗斯最大的果汁生产商Lebedyansky果汁业务75.53%股份。
但是在中国市场，情况却恰好相反。
资深饮料专家陈玮告诉记者，2001年，可口可乐宣布要做“全方位的饮料公司”，之后便以每月一个新品的疯狂速度推出其多元化的产品。
不过，真正让可口可乐获得成功的还是在果汁饮料领域，从2008年开始，“美汁源果粒橙”成为中国果汁饮料领域市场份额排名第一的品牌。
东方艾格食品饮料分析师陈静告诉时代周报记者，可口可乐“美汁源”已经占据了中低浓度果汁四分之一的市场份额，百事“果缤纷”甚至没能进入前十名。
反观百事，2002年在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的发展重点。
“新品不仅推出得慢，而且大都是为应对可口可乐的策略性产品。”陈玮表示。
2009年10月16日，就在可口可乐6亿大单砸向武汉不含气饮料基地的两天后，百事可乐宣布设在成都的新工厂正式开业，与可口可乐不同的是，这家投资10亿的工厂主要生产的仍是百事可乐、七喜和美年达等碳酸饮料。
即便如此，东方艾格提供给记者的数据显示，目前两乐占据了碳酸饮料市场76%的市场份额，其中可口可乐占70%多，百事可乐只有20%多，七喜只在南方市场有优势，但还是敌不过可口可乐旗下的雪碧。
整个2009年，百事新增了3家灌装厂，其中一家开在江西，而另两家均设立在四川，至此百事的灌装厂数量增至22家，同年可口可乐则在江西、新疆、武汉新增3个工厂，可口可乐在中国的灌装厂总数达到39家。
不仅灌装厂数量上输于对手，渠道建设也不尽如人意，在商超和餐饮渠道上，可口可乐占优；在封闭通路渠道方面，可口可乐与国航、东航、南航、上航、厦航签有供应协议，而百事可乐只有海南航空公司一家。
百事的目光分散在非饮料投资上，百事中国官网显示，百事公司在中国共有27家饮料和食品工厂及5家农场。
陈玮告诉记者，除了饮料、薯片、饼干、餐饮企业，近年来百事还把触角伸向服装、鞋，甚至还有药品领域。
在陈玮看来，多元化导致产品线模糊，决策缓慢，执行力弱，正是百事在中国饮料市场的主要问题之一。百事近期的财报也显示，目前最大的盈利部分不是饮料业务，而是旗下弗里托莱公司的零食生意。
2010 年百事可乐和可口可乐第二季度财报显示，百事可乐季度净利下滑3%至16亿美元，季度营收由去年同期106亿美元上涨至当季148亿美元。
形成对比的是，可口可乐季度营收为86.7亿美元，但净利润高达23.7亿美元。
5月21日，百事可乐全球董事长兼首席执行官卢英德飞抵上海的第一天，就对外宣布了一项新的在华投资计划：未来三年，百事将在中国市场增加投资25亿美元。
这个数字，不仅比百事公司自1981年进入中国以来在华投资的总和还要多，也超过了其竞争对手可口可乐在去年宣布的未来三年20亿美元的投资计划。
“中国的饮料食品市场还有很大潜力，如果百事可乐及时转变策略，还是有机会的。” 东方艾格食品饮料分析师陈静表示。
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