“黑马”广汇的双重身份

　　到了汽车经销商冲上前台的时候了，这个年轻选手的速成计划是借力PE资金，以及一个韩国总裁

　　文 《环球企业家》记者 于欣烈

　　“很抱歉，我想我今天的状态并不太好。” 广汇汽车服务股份公司总裁、执行董事金珍君对《环球企业家》说。在宽敞的办公室里，他略显疲惫地半靠在皮沙发中，接受《环球企业家》专访。这是金珍君典型的一周开始—早上5点多离开自己在香港的家，乘最早航班飞赴上海张江科技园，等待他的是几乎排满一整天的会议。那里是广汇汽车的总部。沙发对面一只黑色行李箱立在角落，当晚金珍君还要乘航班赶赴另一个城市，会晤一位银行高管。一周内，他随时拎起箱子，辗转四五个省份。

　　这位在韩国出生长大、美国完成学业、现定居香港、而工作时间几乎都在中国大陆的韩裔美国人还拥有另一个身份—美国私人股权投资公司Texas Pacific Group (以下简称TPG)董事总经理。2006年，新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司与TPG合资创建广汇汽车，中方持47%股份。金珍君被派驻到这家合资公司负责运营。在群雄逐鹿的中国汽车市场，仅成立4年时间的广汇汽车是个不折不扣的“小字辈”。但这家公司已委托高盛及中国国际金融公司安排上市事宜。如此年轻的资历，使其上市信息在业界备受关注—近两年，正值本土汽车经销集团展露权势的紧要关头。

　　和享受了多年行业井喷红利的整车制造商相比，今年，本土汽车经销商群体真正浮出水面，展现蕴藏多年的行业影响力与话语权。近期关于日本富士重工旗下斯巴鲁品牌的国产化热议，其幕后推手便是由其本土最大经销集团中冀汽贸。

　　而随着2009年中国成为全球第一大汽车市场，众多汽车经销商集团开始争夺为数不多的“上市席位”。今年3月，中升集团在香港成功上市，引得中国汽车经销商向资本市场蜂拥而至。8月，中国最大的进口车经销商中国进口汽车贸易有限公司与同一集团的上市公司进行股权置换，预计年底该公司可实现借壳上市。而全国整体规模最大的经销商集团庞大汽贸早在2008年便递交上市申请材料，预计今年获得审批。

　　“并不能说所有经销商都有上市机会，机会相对来说还是比较少的。也不是只有规模做到非常大才有机会。投资者选择投资目标的话，一方面要看规模，另一方面也会越来越关注发展模式。”新华信国际信息咨询汽车营销解决方案副总经理郎学红对《环球企业家》说。

　　正是在这种背景下，广汇汽车犹如一匹黑马冲到舆论聚光灯下—尽管成立时间并不长，广汇汽车却在金珍君治下迅猛成长。2009年这家拥有1.7万名员工的经销商集团销售额达到325亿元，净利润较公司成立之初已翻了25倍。目前，广汇拥有200多家4S店，主要经营奥迪、奔驰、本田、日产、丰田、大众、别克品牌，覆盖广西、河南、新疆、重庆、甘肃等九大区域。中国汽车流通协会授予广汇汽车服务股份公司“2009中国汽车流通行业年度最佳经销商（集团）”的奖项。今年6月，新华信国际信息咨询公司参与编写的《2009-2010中国汽车流通行业发展报告》发布。根据该报告中的数据，广汇汽车已连续第2年成为中国销量最大的乘用车经销商集团。

　　在业界看来，广汇的拓展模式与众不同，其最大特征在于广汇依托PE的投资背景，近年来在国内进行大规模收购，从而蹿升为乘用车销量之首。事实上，美国汽车经销商集团化模式之所以崛起于1990年代末，正是由于各集团大举进行重组兼并，最终使汽车经销行业以规模为优势，一改与整车制造商间的失衡关系。如今，中国大陆正欲复制这一发展路径。而得益于投资背景，广汇汽车的扩张力度令同行望其项背。

　　金珍君预计广汇汽车今年总销量将会超过美国的AutoNation公司，成为全球乘用车销量最大的经销商集团。在它刚刚揭开的神秘面纱下，是一个比上市更为宏伟的雄心—未来进入全球财富500强企业名录。

　　这是口出狂言吗？操一口流利中文的金珍君，在兑现这一承诺之前，首先要化解广汇独特模式所遭遇的争议；而更大问题在于，高速扩张的战略下，如何把控管理质量？

　　难题

　　其实，随着广汇汽车在短时间内迅速壮大，外界关于这家经销商集团的质疑和传言越来越多。例如，据传广汇汽车急于收购某通用别克品牌的4S店，而此前，该经销店与上海通用汽车公司签署的经销商授权合约规定，4S店不得随意变更股东结构，否则将被会被取消特许经销商资格。但广汇汽车为了尽快完成收购，并未与上海通用进行协商，而是与该4S原股东进行灰色交易，获得该店的实际控制权。

　　另一方面，由于广汇汽车第二大股东是一家PE公司，广汇汽车的不断收购被视为急于做大规模以尽快上市的急功近利之举。更重要的是，来自TPG的金珍君亲自负责公司的运营，更让外界相信PE公司急于将所投公司包装上市，从而套现获益。

　　对种种传闻，金珍君予以否认。“过去我们埋头发展没有做好沟通工作，我们今后将会更加开放，努力消除这种误解。”金珍君告诉《环球企业家》。他承认上市是广汇汽车低成本的融资方式和TPG退出的很好方式，但否认自己将会带领公司为了上市而盲目发展。

　　与大多数投资机构不同，TPG设有专门的运营部门以帮助被投资公司提升管理、运营水平。这意味着，当TPG退出后，这家公司仍有能力继续保持之前的增长。这被视为一种有耐心获得长期回报，而非短期投资套现的投资方式。除了广汇汽车之外，TPG在投资达芙妮和物美时也采取了“小数股权投资、强调合作伙伴关系”的做法。金珍君解释说：“如果只考虑到投资回报率的话，我们不会这样做。”

　　金珍君的这种双重身份，其实会给他的管理工作带来无形的困难。譬如，与成长于本土的、广汇内部的管理者相比，能否赢得员工的信任，就变得尤为关键。

　　金珍君自有独一无二的优势。自广汇创建之初他便担任总裁至今，算得上中国汽车经销商行业中罕见的外籍高管—汽车销售被认为是极其注重本土化经验的行业，在中国汽车整车制造以及其他细分行业的外籍职业经理人，通常在这个行当难以发挥作用。

　　与绝大多数外籍经理人不同，金珍君的中文出人意料地流利。他从到美国哈佛大学读书时开始学习中文，启蒙老师是一位诗人的儿子。他还在台湾和南京各生活了一年，口语水平提升很快。这在客观上有利于广汇在残酷而复杂的市场环境中脱颖而出。

　　但在汽车经销行业，仅依靠流利的中文远远不够。

　　不仅会说中国话，其思维模式也能做到中国化—这是同事们对自己总裁的评价。金珍君的二姐非常喜欢中国文化，受其影响，他从小迷恋中国文化。在纽约工作时，每隔几周他就会去逛中国城，曾在那里看了很多中国电影，他甚至还自学了中国武术。

　　这位哈佛大学物理专业的科班生在本科期间，同时辅修政治，这使他有机会深入研习整个亚洲的文化、历史、哲学。毕业时，金珍君完成了一篇以前中国国家领导人邓小平改革开放政策为主题的论文，他努力去了解改革开放政策对中国究竟起到哪些作用并做出哪些贡献。这些积累对金珍君日后的管理理念，有着长远影响。

　　在与TPG合资成立广汇汽车之前，广汇集团自2000年开始就已进入汽车销售领域。但直到2006年时，广汇集团旗下几十家跨省的经销店尚不能实现销量的即时统计和汇总。组建广汇汽车之后，TPG为这家合资公司带来了先进IT平台、KPI管理系统、培训体系等一系列先进的管理运营模式，解决了汽车经销商急需的运营质量控制的问题。而除了像KPI这样数据指标化的管理方式之外，更重的是广汇汽车能建造出一种颇具凝聚力的企业文化和愿景，在精神层面将整个公司的员工统一在一起—而这正是金珍君4年来努力的重点所在。

　　双重身份

　　金珍君经常会思考企业究竟应该怎样进行管理，譬如，数字管理是不是最好的方式？他在美国接触的绝大多数管理者会选择这样。但他认为，处于中国市场中的广汇汽车，却不尽然。

　　他力图让所有管理者都相信，除了扩大规模、追求利润、实现上市之外，他们还有一个更大的目标，就是把广汇汽车冲进国际，行业标杆。大而无当的愿景必然沦为口号，唯有以先进的管理体系为基础，把亚洲内在的精神与西方科学严谨的管理体系融为一体，才能使广汇汽车真正成长。如今，广汇汽车已是中国汽车经销商行业管理水平最高的公司之一。

　　能在4年时间内完成这一切，除了不断坚持的培训指导之外，金珍君也在日常工作中做出表率。

　　他的工作日程表，总是排得很满。与很多总裁抓大放小，不太参与细节不同，金珍君既要跟大家谈公司的战略和愿景，同时还要与管理团队一起看报告，对具体业务的细节纠缠不放。“他与很多总裁不一样，是一个非常重视细节、事必躬亲的人。”广汇汽车山东区域经理罗维扬对《环球企业家》说。

　　“我认为最好的管理就像彩虹一样，不能偏，所有的方面都要有一个平衡。中国讲中庸之道，我认为非常有道理。企业必须每个细节都要做好，才会带动整个体系的上升。”金珍君对《环球企业家》表示；“我的管理办法就是要求每一条线做到最好，不能缺、不能偏，而且不是依靠个人、而是整个团队一起做到。我的管理方式可能真的是一个中西模式的中和体。

　　其实，每个管理者的个人风格，都以其经历为底色，而如何将个体体验历练为领导力，则有赖个人的领悟。

　　金珍君生长于1960年代的韩国，经历了这个东方国家经济高速增长时期。而赴美深造，则使他处于两种截然不同的思维体系中。毕业后，金珍君的第一份工作是在麦肯锡咨询公司，帮助大型高科技公司解决商业方面的问题。1990年代的美国正值高科技产业的鼎盛时代，他有机会接触了最先进的企业运营管理思路以及当时盛行的硅谷创业精神。而与此同时，他保留了对传统思想的思考。2002年，金珍君回到韩国担任戴尔公司韩国业务董事总经理。在他4年任期内，韩国戴尔的业绩增长10倍，成为戴尔全球最重要的市场之一。

　　这些经历，对金珍君运营广汇汽车有着重要意义。作为一家中国当地的公司，广汇汽车正在努力接受更多国际化的商业模式和管理理念。而金珍君清楚地记得，当初邓小平倡导中国改革开放，所提倡的并非完全照搬欧美的自由市场，而是西式思维融入中国思想之后的复合体。类似思路在广汇汽车的运营中也得到体现。

　　现在，上海总部制定了严整的总体规划：各个区域的发展战略及相应KPI考核指标由总部制定，区域部门负责经销店收购与管理等工作；而通过先进IT系统，所有经销店的销量、财务信息等数据上海总部都能及时获得。

　　西部精神

　　秉承这个思路，金珍君为广汇汽车组建了一支国际化的核心管理团队，其中包括来自上海通用的首席运营官杨波、来自通用电气的首席财务官王震、来自上海大众的首席网络及战略官郑友添、来自百事可乐的首席人力资源官李洁珉，以及来自奥迪的公共关系总经理于丹。

　　不过，最能体现广汇汽车将国际管理体系与中国市场情况相结合能力的，仍是这家汽车经销商集团独特的发展战略。长期以来，华东和华南作为经济发达地区，一直是中国汽车市场销量份额最大的市场，但金珍君却为广汇汽车制定了大力发展中西部区域市场的战略。

　　这一与众不同的思路，一方面得益于广汇汽车的中方股东广汇集团在西部市场拥有能源、房地产等诸多业务，对该区域市场十分熟悉了解。而另一方面，第二大股东TPG利用自身成熟的分析和管理工具，已在中国成功投资了联想集团、深圳发展银行等大型企业，根据经验，TPG认为增长潜力较大、竞争并不激烈、成本相对较低，但运营难度很高的中西部市场，是最能够发挥合资双方所长的目标区域。

　　中西部市场区域覆盖范围很广，却缺少经验丰富的汽车经销管理人才。“且即使在偏僻的市场，我们的管理体系也可以帮助我们提高店面的管控能力，而且在当地培养了很多人才。”金珍君笑着说。

　　如今，在政策利好和市场空间的激励下，众多汽车制造商都开始重视西部市场。西部成为他们未来几年保持高速增长的战略市场。今年7月份，宝马继续推进其西部市场战略，在成都正式启用了培训基地和西区办公室。

　　以新疆区域市场为例，今年上半年广汇汽车在该区域的销量增幅同比超过48%，同期销量的月度环比也以高于10%的速度保持增长。广汇汽车新疆区域负责人李建平在加入这家公司之前，曾拥有自己的汽车经销店。当广汇汽车将他的经销店收购之后，李建平并没有因为获得丰厚回报而去享受人生，反而加入集团担任新疆天汇汽车服务有限公司董事长兼总经理，转型成为一名职业经理人。当被问及是什么吸引了他加盟，李建平告诉《环球企业家》：“这个企业眼光比较长远，想做世界上最优秀的国际化汽车服务经销商集团，并且拥有与目标相匹配的战略格局。”

　　在新疆区域，广汇汽车每年4月、10月分别会派出专门的工程师小组赶赴天山、喀纳斯等著名景区，为那里的大客户提供两次上门服务。后者总共拥有数十辆丰田考斯特客车，但由于客观原因很难驶离景区进行保养维护。另外，新疆地区地广人稀，很多地区整车制造商们没有设立授权经销店。这迫使许多消费者自驾车往返四五千公里赶到乌鲁木齐，进行维修保养。而广汇汽车每年则会进行4至6次巡回服务。约20名工程师组成的巡回服务队会在到达某地的前三天发布广告，通知客户群体维修保养的地点和时间。根据当地汽车客户的数量不同，在各地停留的服务时间也不相同，通常为3天左右。类似服务在新疆地区除了广汇汽车其他经销商均不会提供：巡回服务成本太高（单次需半个月，成本约20万元），而每做一次都会造成不小的亏损。

　　对于金珍君来说，唯有坚持高质量的服务，才能确保公司在高速扩张中稳步前行。正如他将国际运作模式与本土情况紧密结合一样。“我们的管理标准和运作模式都要达到国际水平，但同时还需要与中国经验进行融合，从而成为一个更优秀的中国公司。”喜爱《水浒传》、《三国演义》的金珍君说。

　　金珍君的中文出人意料地流利，这在客观上有利于广汇在残酷而复杂的市场环境中脱颖而出。但对汽车经销行业来说，仅此远远不够。他需要对中国社会有深刻认知。