秦晓：再造招商局

　　本报记者 陶春宇

　　2010年8月24日，香港四大中资企业之一的招商局集团有限公司顺利完成交接棒。

　　63岁的秦晓，正式卸任招商局集团董事长的职务，接任职务的是他的老搭档傅育宁。

　　在秦晓担任董事长的10年间，招商局集团总资产由496亿元增长到2682.76亿元，增幅441 .2%，年复合增长率20.64%;年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元，增幅1282.61%，年复合增长率33.89%。

　　近10年来，在秦晓的带领下，招商局集团发生了巨大而深刻的变化，进行了一场“静悄悄的革命”：用3年时间重整了一个招商局，用3年时间再造了一个招商局，并又用了3年多的时间在“新的再造工程”的征途上取得了重大进展。

　　因此有人把秦晓与招商局的开创者李鸿章，以及招商局的重建者袁庚并称为招商局历史上的三个关键人物。

　　为“大象”动手术

　　对于香港的中资企业而言，2000年底到2001年初是一段充满变化的日子。这一年，艰难地熬过金融风暴冲击的红筹家族们纷纷迎来了人事变动。

　　2001年1月10日，香港《信报》率先报道出，中信集团副董事长秦晓就任招商局集团董事长。

　　当时人们还无法想像，当一位国企领导人空降到具有130年历史的招商局时，会产生何等撞击力量。

　　与其他中资企业领导不同，秦晓始终拒绝将自己的生活完整地曝光于媒体聚光灯下。在招商局公布的秦晓就任通告上，他的简历也只有短短几行：秦晓，1947年出生于干部家庭，1975年毕业于山西矿业学院机械工程系，1983年于中国矿业大学获经济管理硕士。1976年，秦晓先后在煤炭部、石油部工作，1986年加入中国国际信托投资公司，2000年7月任中信公司副董事长。

　　招商局一位高层说，当秦晓调入招商局集团时，仅是在摸清楚公司的汇报层级和管理架构以及领导分工上，就花去了整整一个月时间。

　　通过摸底，秦晓发现面对的是一个棘手的难题：2000年，招商局总资产为496亿元，总负债高达233亿元，净利润0.44亿元，不良资产近50亿港元，经常性现金流量不足以支付债务利息。

　　面对这个棘手难题，接下来该怎么办?

　　2001年2月26日至28日，招商局集团在福建漳州开发区召开了2001年集团工作会，也就是后来被称为招商局集团最关键的一次转折——漳州会议。在这次会议上，秦晓发表了履新一个月之后的第一次讲话。

　　漳州会议通过了招商局的战略调整纲要，即重点发展核心产业，培养和增强核心竞争力;改善集团财务状况，彻底摆脱财务困境;加大资产重组力度，推进专业化、规模化经营;调整组织架构，实现扁平化管理。这也是大会最重要的成果。

　　《再造招商局》中提到，漳州会议后来被认为是招商局再造工程中一次“里程碑式的战略决策”。

　　招商局开始在投资和决策中加强中央集权，强化总部管理。秦晓也借用并完善在中信的管理经验，为招商局这只“大象”施展手术，着手重组。

　　这次会议过后，整个集团只保留两个层级，一层总部，一层子公司;从前处于两者之间的层次，如运输集团、科技集团都被撤销，船运、科技、工业等业务被排列在核心产业之外。此后，秦晓在多个会议和讲话中，均强调企业培育核心产业和提高经常性利润的重要性。

　　对招商局“把脉”、“会诊”、“开药方”之后，秦晓举起了他的“手术刀”。首要的问题是财务上的“止血”。为了“止血”，秦晓第一刀切向了不良资产，对各公司的不良资产进行全面的清理。

　　统计数据表明，仅2001-2003年，招商局清理不良资产回收现金15.68亿元，关闭、转让了94个经营主体。基本上完成对不良资产的处理和总部集权后，秦晓又开始铁腕“削藩”。

　　秦晓与“二马”

　　招商局总部集权和削藩的过程中，最为典型的故事当属招商局集团与招商银行、平安保险的故事，同时也是秦晓与招商银行行长马蔚华、平安保险集团董事长马明哲之间的故事。

　　2000到2001年间，招商银行的上市方案曾几度变动。马蔚华的想法是，构筑一个统一的金融平台去上市，即“全金融”模式。而秦晓坚决不同意招行以“全金融”概念上市，他认为要将非商业银行业务和招商银行剥离，后者单独上市。

　　秦晓摆出的理由是：第一，搞“全金融”，不确实性太大;第二，到目前为止，业内没有一家金融平台能证明1加1大于2。秦晓开出集团“优惠条件”，就是招商局把非商业银行业务买走，再和招商银行签一个回购协议，等到政策允许了，董事会也认同上述做法，招商银行再将相关资产买回去。

　　最终，2002年4月，招商银行在上海证券交易所挂牌上市。

　　2002年10月，从平安保险传出消息，汇丰集团以6亿美元的价格买下了中国平安保险股份有限公司10%的股份。而这10%的股份，正是平安保险第二大股东招商局集团所出售的。媒体所惊诧的是：第一，对于业绩蒸蒸日上、股东回报相当不错的平安保险，招商局为什么会选择退出?

　　这不得不从招商局与平安保险、秦晓与马明哲的故事说起。

　　马明哲1955年出生，曾担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机。颇得袁庚信任和赏识的马明哲被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。

　　1986年，招商局百年诞辰之际，回顾过往辉煌，30岁的马明哲对袁庚提议“重操旧业”，袁庚欣然应允马明哲成立平安保险公司的设想。1988年3月，中国人民银行发文批准成立平安保险公司，马明哲任总经理。

　　2001年，经过数次股份化，平安保险的股权高度分散在数家股东手里。招商局最早持有平安保险51%的股权，因平安保险的快速扩张，至2002年初，其在平安保险的股份已摊薄至13.5%。与其他股东比起来，无论是资金实力还是产业能力、资源，招商局在平安将来的发展中都不太可能给予平安需要的扶持，更遑论把平安保险纳入招商局金融产业的格局中来。

　　秦晓对平安保险有两个想法：要么进一步买进，要么尽数卖出。他跟第一大股东背后的深圳市政府接触，但发现成本太高，非招商局所愿意承受，增持无望。

　　秦晓把马明哲约出来，对他说招商局决定出售平安股权。

　　事后，外界有人评论招商局卖得亏了。但事实证明，秦晓和招商局当时的决策对了，因为即使是后来，谁也无法控制平安保险。

　　经过诸多类似卖掉平安保险、买入招商局亚太、重组招商地产的事件后，2007年，招商系的拼图已经基本构建完毕。

　　“局长”秦晓

　　秦晓在任期间，招商局壮大速度惊人，总资产增幅4倍有余;而母公司净利润增幅约20倍，年复合增长率为40.21%。这份成绩单上，又以两次“再造工程”最为耀眼。

　　2003年，秦晓提出开创招商局第三次辉煌。至2006年，集团总资产在2003年基础上翻番，母公司的净利润提高两倍以上，提前一年完成“再造一个招商局”的目标。“新再造”目标于2007年再次被提出：即到2011年，招商局集团的各项主要财务、经营指标较2006年再翻一番，其中总资产将达到近2000亿元，利润总额达到近180亿元。秦晓卸任前，目标已经完成了十之八九。

　　在执掌招商局期间，秦晓力争拿下的两桩大买卖，若就数据而言，也曾以“亏本买卖”引起关注。2002年，招商局将持有的平安保险13.544%股权悉数售出，共收回现金14.84亿元，被普遍视作“贱卖”;2008年，招商局旗下的招商银行以367亿港元购买香港本土永隆银行，市净率(即P/B值)高达3.1倍，则是“贵买”。

　　“收购永隆银行在战略上绝对算是一招好棋，但在战术上值得商榷。而且收购之后的下一步，目前也还未见动静。”一位前招商局高层指出。

　　即使有人对一些决策不以为然，但在招商局内部，也鲜有人与秦晓叫板，“他是一言九鼎”。

　　尽管秦晓本人没有刻意追求，但在外人看来，他来自中央，有天然的领导优越感和威信力。他刚到招商局时，有人混淆了招商局集团和各地方政府招商局的概念，称其为“局长”。为此秦晓曾与法律部门交涉，中央编制委员会也要求地方政府不再设立与之重名的机构。

　　从招商局功成身退，秦晓的关注点早已从企业管理扩展到社会转型和价值启蒙。如今，他已是清华大学管理学院、中国人民银行研究生部兼职教授，成为一名标准的公共知识分子。 (来源：时代周报)