华为“传位”冲击波

　　要说华为是最具全球竞争力的中国企业，恐怕没人会有异议：华为2009年实现销售收入1491亿元，净利润183亿元；业务遍布全球100多个国家，海外收入占总收入60%；从市场地位看，华为已是全球第二大电信设备供应商；华为95000多名员工中有43600人（占总数的46%）从事研发， 2008至2009年，华为国际专利申请数分别居全球第一和第二位。

　　不难想象，华为无形中承载了中国企业跻身跨国公司俱乐部的梦想。虽然2010年的财富500强排名中有54家中国企业入选，但是清一色的央企。在INTERBRAND全球100大品牌中，没有一家中国品牌。中国制造虽然占据全球14%的份额，但却没有全球性品牌，已成国人心头之痛。为寻求突破，TCL海外收购折戟；联想收购IBM全球PC业务虽然坚持了下来，但与宏基跃升全球第二的气势相比，难言轻松，否则也不会逼得柳传志再出江湖；上汽收购韩国双龙一败涂地；最近的吉利收购沃尔沃案例，整合之挑战和风险之大一目了然，所以李书福不厌其烦地重复声明“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。

　　放在上述大背景下观察，华为就具备了特殊的标本意义。当突然爆出华为创始人任正非准备安排其子任平接班的消息后，在国内激起了超强冲击波也就不难理解了。长期以来，华为极其低调和神秘的作风，更刺激了媒体的窥视欲望。

　　应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的不少内部讲话都在社会上广为流传，例如《华为的冬天》等等。他咬牙坚持巨额研发投入，终成正果。他斥巨资引入IBM等公司一流的系统和流程，忍痛“削足适履”。他不拘一格降人才，27岁的李一男被提拔为副总裁。他与员工分享财富，自己只持有1.42%的股份，而且持股员工达6万多人。他极度低调，尽量避免在媒体曝光，显示了极强的意志力和定力。

　　谁来接班，是包括华为在内的中国第一代企业面临的首要挑战。由于创始人的巨大贡献、人格魅力，也由于不少企业透明度不高、公司治理机制不健全，遴选接班人就显得极为棘手。格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。海尔集团则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。联想集团由于杨元庆的突出业绩，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现向杨元庆的过渡。虽然收购IBM后柳传志被迫再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。

　　华为最初非常类似于联想的情形。李一男很早就脱颖而出成为公司二把手，与任正非情同父子，接班之势呼之欲出。孰料李一男2000年辞职创办港湾网络，严重刺痛了任正非。任正非虽然后来收编港湾，但对李一男的信任，却像摔碎的瓷器一样无可挽回了。

　　鉴于任正非持股比例很低，选择一个既有能力、又绝对值得信任的接班人至关重要。不幸，李一男事件对任正非的冲击实在太深，由此，基于血缘关系的信任远远超过其他考量。

　　让儿子接班，也可以视作华为EMT（执行委员会）成员之间互不服气之下的一个次优解。但几个可能的接任者之间存在竞争是客观必然，也有助于通过赛马选出好马。回想当年杰克·韦尔奇选拔接班人时，也经历了三位候选人之间的痛苦选择，最终Jeff Immelt胜出，另外两位则离开GE分别到了3M和HOME DEPOT担任CEO，三人的出路都还不错。就此而言，担心其他接任者分不出优劣应该不是任正非选择儿子接班的主要原因。

　　退一步讲，儿子接班未必就不好，IBM沃森父子不就谱写了商界传奇吗？公众对华为接班人的关注，还有一些特殊原因：其一，东方文化历来注重父业子承的传统，公众心目中期望不走寻常路的华为能摆脱这一俗套；其二，华为并非一家公众公司，尚未建立透明的公司治理机制，在这样的情况下，选择儿子接班很可能不是因为儿子优秀，而是沦为典型的公司政治。

　　台湾宏碁集团创始人施振荣从创业之初，就一直在尝试努力摆脱亚洲文化中一些负面的文化传统和观念，例如师傅留一手、传子不传贤、害怕失败、死要面子等。正如施振荣所言，“突破传统文化瓶颈，最关键的是要跟人性的弱点作斗争，比如权力欲，比如自私。” 施振荣常说，“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”1995年，施振荣更是提出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，推进授权管理。2005年，施振荣在60岁急流勇退，让王振堂全面接班；2008年，王振堂将宏碁电脑CEO一职交给意大利人兰奇。施振荣的心胸和远见，非常值得大陆企业借鉴。

　　任正非让谁接班，是华为公司的内部事务。任正非大可不必为公众的议论而烦恼。说穿了，公众之所以关注，一是因为华为是非常优秀的企业，寄托了国人的期望，中国像华为这样的企业太少了；二是因为大家从内心里还是希望华为明天能更好。 （作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长） (来源：上海证券报)