赢得信任与好感只能靠技术转让或巨额投资？当许多跨国公司抱怨在华生意难做之时，全球最大的氧化铝生产商则在努力扮演中国的最佳盟友
“我已经连续两天两夜没有睡觉了。”美国铝业全球董事长兼CEO 柯菲德（Klaus Kleinfeld）接过一杯加了冰块的可乐，他看起来精
柯菲德在北京国贸宴会厅外的小休息室里接受《环球企业家》专访时，几位负责财务、生产、营销的经理等在门外紧张地擦汗。就在柯菲德来华前三天，美铝中国区得到消息，其重要生产基地之一，秦皇岛港工业园区将于2010年10月24日至31日拉闸限电一周，强行执行。停电的第一天傍晚，柯菲德落地北京首都机场。那时，美铝在秦皇岛港工业区的生产车间已经陷入沉睡。陈锦亚是个坦率的人，他让柯菲德几乎同一时间知道了这个坏消息。美铝亚太兼中国区总裁陈锦亚说：“下了飞机，他第一句话就问我，这是真的吗？”
柯菲德已经是8个星期内第三次来华。他要求摄影师不要关闭身后落地窗的窗帘，“因为我喜欢现在北京的天空，我希望它能一直蓝下去。”
柯菲德的讲述从这里开始，他说自己从2007年6月上任伊始，就开始在意北京的蓝天。因为他同该年1月加盟美铝的陈锦亚一起，将可持续发展提升为美铝在中国发展的第一要务。“你知道，那个时候别人听到这个名词，还觉得太过阳春白雪。”陈锦亚回忆说。现在，“可持续发展”以及其所代表的连带的低碳、节能等诸多新概念、新产业，在中国这个迅速发展的经济体中已经成为最热门的商业机会。而早在3年前，柯菲德和陈锦亚就依此对美铝的中国业务进行了一系列调整。
可持续发展这一概念早在2002年就上升为中国的政府事务，但是跨国公司并未立即在规划中将其设置成必选项。现在看来，美铝的这两位职业经理人，正是借此将美铝在中国的业务切入了快车道，2007年至今是美铝中国发展最快的几年。“我要告诉你一个好消息，今年我们在华销售已经超过9亿美金。”柯菲德说。根据美铝中国的可持续发展报告，截至2009年末，作为中国铝业的最大海外投资者，美铝在中国的投资已超7亿美金。
柯菲德算得上欧洲最成功的职业经理人之一。2007年，柯菲德离开工作了20年的西门子到任美铝。在西门子全球CEO的位子上，柯菲德演绎了堪称精彩的革新之路。美铝当时正需要柯菲德的变革经验。到2007年，在中国这个全球最大的市场上，美铝除了氧化铝等原材料进口销售生意之外，几乎没有其他盈利业务，正缺乏一个灵活变通而人脉深厚的角色掀起美铝中国的业绩高潮。
更重要的是，从某种意义上而言，柯菲德是个能够读懂中国的人。他对中国的关注超乎寻常，他经常以全球CEO的身份来中国参加各种活动，当然最重要的行程是拜访各级政府官员。这是作为上海市市长国际企业家咨询会议成员的关键条件之一，这个会议是个加入门槛和淘汰率均颇高的会议，被跨国公司当作政府关系成功的一种象征。当然，另一个硬性要求是在华投资规模。柯菲德此前以西门子全球CEO的身份已成为成员，转投美铝后，他又凭借深厚的人脉关系以及中国区的努力，保留了这一资格。
“很多部委都认识他，人家都会说：哦，柯菲德来了！他在中国人脉很广，比我广。”陈锦亚说。究其原因，他认为，这不仅仅因为柯菲德甚至比一部分年轻中国人对中国历史和文化更感兴趣，更重要的是柯菲德是一个好的倾听者，他能够快速理解对方的需求，“很多人做不到这一点，他能很快看到市长需要的是什么，会很快进入到议题中。这不单单是种技巧，更多是种理解力。”
柯菲德根据自己的理解，过去三年迅速调整了美铝的中国战略。但是，这个战略转型刚刚经历的这次考验，让柯菲德和所有决定与中国共同发展的跨国公司一样，重新思索如何去适应这个市场的复杂和变化。
中国特色
有时，即便柯菲德自己，也会怀疑自己读到的，究竟是不是真正的中国。
在以往与中国官员，尤其是高官沟通的经验中，柯菲德看到了太多积极的信号。“他们对业务熟悉，对工业领域熟悉，很多人提倡可持续发展，这与我的理念非常接近。”柯菲德对《环球企业家》说。但他没有说，他不能相信拉闸事件正在真实地发生在中国。柯菲德在中国的行程不包括秦皇岛港区，“因为没什么可协商的，港区第一时间已经找不到人。”一位负责协调此事的美铝中国区高管说。
在北京频繁与各个层面交流的时候，柯菲德提及此事。但绝非抱怨，他只想搞清楚：中国的可持续发展究竟是什么样子？美铝在中国究竟该做什么？究竟什么区域是美铝该投资的地方？
受拉闸限电影响的是美铝在秦皇岛港工业园区内的美铝渤海铝业有限公司（下称“渤海铝业”）。该公司于2005年9月与中国国际信托投资公司合资成立。美铝为大股东，持股73%。这是柯菲德前任贝尔达（Alain Belda）和陈锦亚的前任琼斯（Lloyd jones）的遗留之作。该项目原本预计投资约2亿美元，“现在仅基建和设备等硬件花销已超过3亿美元。”美铝亚太区财务副总裁范阿尔芬（Jerry Van Alphen）说。投资增加的原因是在原有一座工艺先进的热轧厂基础上，选定增加了高端印刷版基生产线。这部分生产能力的增加，瞄准了中国对公共交通，如大飞机、高铁等方面的投入。“国内很少有这样的生产线，因此这个项目的生产力和生产水平将会使美铝在未来中国市场占有很强优势，而我们会尽可能做得更为高端。”范阿尔芬说。
渤海铝业在产品和业务上的定位，让柯菲德愈发不能接受被强行拉闸限电的现实。“我在搞深加工、在搞节能减排，你还给我拉闸。我边上在污染的企业，也拉闸。那谁还有动力做深加工、做节能减排？”在柯菲德看来，中国鼓励改善产业结构正是良好促进可持续发展的最有效方式，可以在远期达到节能减排的目的。
令柯菲德感受压力的是，在这一战略拟定时，他曾极力排除全球层面的疑惑。其中关键的一点是引进高技术的风险性，对于每个跨国公司而言，中国的强复制能力都是一把双刃剑。对此，柯菲德的回复是：“你不拿进去，他们也会学会，只不过晚几年而已。”美铝中国的员工对此表示：很难想象，这是一个“行事严谨”的德国人说的话。
事实上，这不是美铝在中国第一次遭遇拉闸限电。已经达产的美铝昆山铝业有限公司（下称“美铝昆山”）在此之前度过这样的睡眠期，“但当时的方式，我们和老板都是能接受的，因为他们提前告知，而且让我们在一个月内自行选择四天时间不生产。”陈锦亚说。
而据陈锦亚介绍，美铝全球压延集团的老板刚刚与秦皇岛市相关高官见面洽谈，且双方有很好的反馈。这次会面距拉闸限电时间还不到一个月，全球高管感觉事情超出了公司管控之外。陈锦亚向全球层面的解释是：这是短期行为，是中国在十一五末的末尾需要进行的最后努力。
事实如此，柯菲德对中国的解读并非偏离正轨。长期而言，中国依然要在很长时间内面临能源紧缺、环境保护带来的产能调控、产业结构调整等挑战。因此，美铝盯住“节能减排”看似是个正确的选择。此外，对于一个资源型跨国公司而言，中国具有强劲的需求能力。因此，“尽管中国存在很多其他国家可能不存在的问题，但是我始终认为中国是个绝对应该进入的市场。”范阿尔芬说。
挑战适应力
对于中国市场的摸索和中国需求的探索，美铝一直在做。
柯菲德此次来京的主要目的是参加北京CBD国际商务节的相关典礼。可两天连续从美国飞到俄罗斯而后飞抵中国的时差转换，让这个无论在西门子还是在美铝都因连续工作能力被称为“鹰派”的CEO半开玩笑地抱怨：“当今天早上我在车上听到这些会见，哦，还有采访，我只想逃回宾馆睡觉！”
尽管如此，结束《环球企业家》采访未及一刻钟，柯菲德就揉了揉微红的双眼再次将精神提至高度兴奋状态，因为他要和诸多跨国公司高管一同接受北京市市长郭金龙的接见。这在柯菲德看来，是很重要的机会，和进入上海市市长国际企业家咨询会议一样。“你不会具有决策权，但是得在这个进程中。”柯菲德说。席间，他更是与每位“老朋友”积极交流近期的在华经营现状以及看到的一些现象和想法。
此外，即便在如此紧张的行程中，柯菲德还执意保留了一个“非商业”选项：参加北大光华管理学院的活动。美铝中国的高管曾建议由其他人代为出席管理学院这类的活动，但是在柯菲德看来，学者在中国政府决策过程中是可以起到辅助作用的，所以他不能忽视与专家们的接触。而跨国企业来中国发展，和政府沟通是极其重要的工作。美铝期待在这样的过程中，更早了解中国即将发生的变革。
事实上，由于柯菲德的坚持，美铝在这一点上做得还不错。至少，在跨国公司领域，美铝出发得更早。2002年至2006年的“自主创新”、“结构调整”口号声喊过之后，中国2007年进入到以市场、标准及政策推动自身从“生产大国”变成“生产强国”的阶段，而这一阶段的成果正在显现。美铝感受到最切实的变化就是，曾经只有跨国公司紧张的知识产权问题，更多地被中国本土公司提及。“这是好事，会成为此方面立法健全更有利的推动力。”范阿尔芬说。美铝中国在此间发掘的机遇便是提高产品的附加值。在柯菲德看来，生产强国的意义，就不是简单的初级产品生产，而是创造高附加值。
这个看似并不复杂的发展路径，美铝经历了十几年的摸索。不得不承认，美铝拥有的资源，并不是中国急缺的，甚至从几年前开始，中国的初级铝产品就已经产能过剩。因此，美铝无法复制必和必拓、淡水河谷那样的强力在华销售纪录，也没办法和力拓一样，以远期商业价值吸引中国企业与其合资。而在铝行业初级产品产能过剩的中国，拿到矿山资源对美铝而言更是难事。
在这个背景下，美铝在华的前期经营业绩显得过于平淡。自1993年在京设立办事处始计，美铝在华经营已近17年。1995年，美铝结合当时中国对于氧化铝的需求，与中国五矿集团公司签订了长期氧化铝的购销协议，且延续至今，仍是美铝中国在华销售的支柱之一。随后的5年，美铝在华几无大的动态。直至2001年，中国铝业寻求在港上市。作为全球第一大铝业集团，美铝成为其战略合作伙伴。
此后，“不与中国企业为敌”成为美铝在华发展的密钥，但并非利器。因为这种亲和的方式从未给其带来强力的资金收入。最初的改变发生在2005年。2005年9月和2006年4月，今年见到收益的美铝昆山和渤海铝业两个合资项目被敲定。
柯菲德来到美铝后，作出的调整是进一步加强了此前投资的技术含量。美铝在华的产品结构以供给高铁、大飞机等高附加值产品替代原有的瓶盖、食品包装等低端产品。美铝昆山于2009年达产，并被看作美铝在华投资的一个样板。“到2009年，我们正好遇到中国市场汽车领域的快速发展，短短一年时间35%的生产量增长。”范阿尔芬说。在他看来，渤海铝业需要复制这样的路径。
面对因电解铝的高能耗以及高成本困扰的中国企业和政府，美铝决定转变电解铝业务的发展思路。柯菲德认为，低端的生产环节应该交给那些电能充裕者，例如用水力发电的国家，把消耗降到最少。
但中国的能源和资源毕竟有限，柯菲德作出的另一个决定是帮助中国企业走出去。这个战略最终为美铝赢得了来自中国的信任，而真正为美铝中国带来重大且积极影响的，却是一项与实际业务并无直接关联的合作，即2007年与中铝合作阻击“两拓合并”。那是陈锦亚上任不久，他在某个晚餐时间接到了柯菲德的电话。当时，必和必拓与力拓合并业务的消息刚刚传出。这两个刚刚加盟美铝的人互相还不太熟悉，柯菲德想知道他的看法。“我说这事对中国一点好处也没有，然后他问我，那我们还在等什么。”陈锦亚回忆道。他们在达成这一共识的一刻都很清楚，实现“与中国企业成为朋友”的契机到了。实际上，当时中铝已经开始“行动”，但中国公司海外并购最被人诟病的就是其政府背景，美铝的加入则可以消解政治因素。2008年初，中铝宣布联手美国铝业公司，闪电收购力拓公司（RioTintoPlc）12%的股权。在这14个月中，柯菲德平均每月来京一次，极力促成中铝123亿美元注资力拓的交易（详于Gemag.com.cn参见《中铝增持力拓：命悬一线》及《中铝超级交易流产之鉴》）。这让美铝在华建立了更为友善的企业形象及更为宽广的经营脉络。
“柯菲德将我们的战略由‘做到最大’调整为‘做到最强’，”陈锦亚说，“我们相信，市场这么大，没有一家公司能够独享。”关键在于知道什么才是“最强”。无论是美铝中国还是全球层面都深刻感受到，自打柯菲德这个“不好满足的老板”上任，他们的工作就没有了上限。他会反复在总部会议上问分管压延业务以外产品的副总裁们：“你们在中国的业务究竟是什么？什么时候开始实施？”
不能否认，从发展势头和财务数据来看，美铝在中国进入了最快的时期。在美铝全球供职超过20年、在中国供职已有3年半的范阿尔芬认为，拉闸限电不过是短期的一次波折，但这个事件足以震动美铝，以及所有努力将自己的步伐调整得和中国一致的跨国公司，他们会发现，跨国公司所受到的超国民优待正在远离，而适应这个市场的复杂和瞬息万变还是一个长期课题。
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