深发展欲借“平安文化”收复失地

　　收复失去的市场份额，正成为当下深发展（000001.SZ）面临的紧迫问题。

　　“过去一年半，我们资本金受到很大限制，不能满足监管要求，只能基于资本金放贷，这就限制了我们贷款的增长速度，贷款增长受到限制，存款也很难发展，很明显我们就是在失去市场份额。同时我们 在新产品和机构拓展方面都受到限制，这些都是我们提高市场份额的障碍。”在一份内部资料上，深发展行长理查德如是表述。

　　随着平安高管的进驻，理查德团队将不断向深发展植入平安追求市场高占有率的文化。

　　利润和市场份额并重

　　“其他银行在过去两三年里的发展速度非常快，我们有所增长，但是速度没有同业快，这说明在过去两三年里，我们丢失了市场份额。”

　　理查德的担心不无道理。今年第三季度，北京银行以6897.59亿元的资产规模超过深发展的6750.64亿元，深发展的资产规模仅位于A股16家上市银行中的第14位，仅高于宁波银行和南京银行。而2009年年底时，深发展资产规模还在第13位。

　　据深发展广州分行的一位客户经理透露，以存款规模为例，深发展广州分行今年存款已超500亿元，以其广州分行1000多人来计，人均完成任务5千万元左右。而平安银行广州分行今年存款超130亿元，但员工只有100多人，人均完成存款任务1亿元左右，是深发展的2倍。

　　“新桥时期的深发展重视利润，我们的利润在广州同行里排名靠前。但现在新老板来了后，开始强调要注重规模。”深发展广州分行的人士说。

　　强调市场份额和规模并不意味着不重视利润。“市场份额增长，盈利性提高，这才是我们所追求的。”理查德在内部资料上如是表述。

　　据悉，理查德已经在深发展内部提出“最佳中国银行”战略，并且已经制定出一个路线图，首要目标就是构建市场份额，增长规模。这个路线图将是深发展未来5到10年发展的发向和实现目标的关键点。

　　在理查德看来，眼下要做大市场份额，最现实的做法是，在深发展的优势领域比如贸易融资、现金管理、中小企业业务、零售银行信贷业务等实现增长。

　　记者了解到，深发展在贸易融资领域已经提出“3*3战略”，即是贸易融资规模增长3倍，同时创造3项难以逾越的壁垒，确保深发展未来在同业竞争中的优势地位。

　　在零售业务中，理查德提出要发展负债和理财业务，创造新的优势，比如通过信用卡、贷款业务把客户吸引到银行，为他们做日常的票据、现金管理、结算账户和代发工资等业务。

　　平安文化潜移默化

　　据悉，除了今年5月份理查德、陈伟及平安推荐的6名董事进驻深发展之外，最近平安的第二批高层也将进驻深发展参与业务管理。记者从平安银行相关人士处获悉，平安银行总行常务副行长冯杰最近已离职，据传他很有可能将任深发展总行副行长。

　　保持高增长是平安集团的一贯作风。今年平安旗下的寿险、产险都提前几个月完成了任务。平安收购深发展后，理查德管理团队如何植入平安追求市场高占有率的文化值得关注。

　　“平安非常注重市场份额，这是一个很重要的考核指标，如果完不成市场份额任务，有可能会影响个人全年的奖金。”一位平安银行广州分行的人士说。

　　据平安银行中层管理人员介绍，平安集团业绩考核有“三比”比自己（跟自己历史业绩比）、比任务（比完成任务情况）、比市场（比市场占有率），并提出年均业绩增长要达到30%。

　　而熟悉理查德管理方式的平安银行人士认为：“理查德可能把平安的激励机制带入深发展。理查德要做大市场份额，主要是做大存款和贷款的规模，具体来说，就是把任务分解到个人。平安银行的做法是把业务从总行分解到分行，分行再分解到支行，支行再分解到客户经理，就是落实到人头，业绩增长最少要达到30%以上。而深发展以前任务只是分解到支行，以后可能会分解到客户经理这个层面。”

　　“新桥进驻深发展5年，它要把利润做大才能卖好价钱。”一位从深发展跳槽平安银行的人士如此评价老东家的风格，“以前深发展的激励机制不到位、管理层不稳定限制了深发展的发展。”

　　不过，据记者了解，到目前为止，平安银行的激励机制尚未在深发展真正落地。12月8日，深发展广州某支行客户经理告诉记者：“现在我们客户经理有各自的任务，但支行还没有很明确地把任务量落实到我们这一层。”

　　作者：庞华玮