百思买模式在华止步

　　雄霸北美的电子产品零售商百思买在中国内地市场折戟。

　　据最新报道，百思买已关闭在中国内地的9家自有品牌门点以及位于上海的中国零售总部。不过对于业界沸沸扬扬的由于迟迟未找到有效扩张模式正酝酿退出中国市场的传言，百思买则断然否认，坚称关闭中国内地门点只是“优化调整”，会将在中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器中。

　　当延长付款周期、收取进场费成为国内家电零售业“潜规则”之时，百思买通过收购本土企业进入中国内地市场，并在自有门店秉持了自行买断商品的经营模式。百思买的模式其实是回归到了零售行业本质，理论上应该属于正本清源之举，但市场却意外对其冷眼待之。曾凭借“顾客中心战略”横扫北美电子产品市场的百思买，在中国遭遇了水土不服的尴尬。国内家电零售业对营销模式的探索，将在不同理念碰撞下蹒跚前行。

　　不可否认，外资企业在中国市场跑马圈地，给业内带来了取长补短的机会：百思买面对市场份额的萎缩已然学会了“低头”，效仿内地企业祭出了天天低价的策略；而百思买注重购物体验、自派销售员、按商品品类而不是品牌陈列等经营理念，也已被国美、苏宁等本土家电连锁所借鉴。这似乎意味着，国内外零售商的理念在中国内地市场获得了融合机会，最终获益的还是终端消费者。

　　事实上，自2009年百思买全资控股五星电器之后，已稳坐中国家电连锁市场老三的位置。然而，它与前两家旗舰的市场实力却相去甚远。2006年进入中国的百思买，在随后的四年里举步维艰，仅开出了7家自有门店，旗下的五星电器也只新开30余家。而同一时期的国美则新开门店350家，苏宁新开421家。业绩低迷、频繁换帅，让百思买陷入了困顿。追根溯源，初入中国的百思买意气风发，将其首创的“大型家电专业店＋连锁经营”模式也照搬了进来。这一强调买断产品、建立互动娱乐体验中心的零售业态，虽然广受北美客户的青睐，但却让消费成熟度不高的中国买家无所适从。已习惯了在促销员指导下选购商品的中国消费者，在彰显个性的百思买卖场中往往一头雾水。更为关键的是，“性价比”是目前中国家电购买的硬道理，而百思买恰恰在这一点上无力与国内家电销售巨头比肩。

　　相形百思买通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，并亲力亲为、门店实施自主装修自雇促销员的策略，国美、苏宁则将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润。毫无疑问，百思买所在意的是真正的零售经销，需要大笔资金先行购进商品。资金占用导致企业难以在短期内实现资本规模积累，遂使门店难以快速扩张，而这又成了市场竞争的软肋。如此构成恶性循环，不仅对供货商失去吸引力、议价能力弱化，也难以带给消费者更多的让利空间，而其淡化商品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，更让供应商们难以接受。

　　显而易见，“百思买之败”其实败在模式之水土不服，或者说是经营模式太过理性。本土家电企业模式类似于商业地产租赁，他们无需掏出真金白银就可以借助供应商的资金完成规模扩张。这种“借力打力”的运营方式让国美、苏宁长驱直入，抢占先机，在短期内成了家电零售业“执牛耳者”，继而又凭借门店优势吸引新的供货商纷至沓来，形成了所谓的良性循环。消费者在此可以实现货比三家的愿望，并可以因直面供货商而获得更加优惠的价格，由此将国美等卖场视为选购家电产品的首选。

　　如果用体育运动来比喻的话，那么百思买像是马拉松运动员，而国美苏宁则是短跑选手。市场经济中本没有投机取巧的捷径，如果历史肯给百思买长期勉力维持的机会，那么最终的结果或许会迥异。数年前黄光裕事件所引致的供货商“挤兑”危机表明，与大跃进式门店扩容相伴随的，还有巨大的市场风险。一旦零售渠道商信用度受损，其长期占用的上游资金就会面临同时催缴之困，公司极有可能因资金链的骤然断裂而“殒命”。但是，当这种暗藏隐忧被表面靓丽的营销业绩所掩盖、引而不发之时，则封堵了百思买这一新进入者的成长空间。

　　选择长痛还是短痛？对家电零售行业而言，这着实是一个关乎企业兴衰荣辱的尖锐问题。或许未来的家电销售领域，将会在目前以供应商为主导抑或以零售商为主导之外，通过市场自发调控机制形成更为稳健的“第三种”模式，让行业获得规范重振的新机会。（作者系上海第一财经频道主持人；经济学博士）