百思买的中国式尴尬：水土不服

　　在这份冗长的外企“死亡名单”上，百思买是最新的一个，意料之中的事情，却还是让人心里一揪。

　　这又是一场生辰八字不合的“爱情”，在华失败的外企似乎都逃不出这个怪圈。百思买也是如此，在美国的叱咤风云，甚至换不来中国的一席之地。

　　不能说百思买毫无准备，因为在２００６年，它选择以收购五星电器的方式进军中国，并一直是双品牌管理。百思买依然采用美国的一整套管理方式，而五星电器的模式则和国美、苏宁一致。他们称此为“实验”，这表明美国人并没有得意忘形，他们应该意识到了中美两国电子产品零售业的不同。

　　一个很显然的道理，对于经历过计划经济的中国来讲，服务似乎是一种奢侈的概念。中国多的是为了便宜几十块钱，跑遍国美、苏宁的消费者，他们绝不会为了百思买导购人员的专业性，放弃讨价的机会。

　 这种消费观念的差异凸显了两国风格迥异的商业文明。美国是一个高度发达的第三产业国家，服务的概念已深入人心，而百思买正是通过体验式营销颠覆了传统的销售手段，这很对美国人的胃口。但在中国，不能说“唯价格论”，但服务在消费标准中的比重肯定要远远低于价格。

　　于是，百思买沦为了国美、苏宁，甚至是京东商城的展示馆，消费者来这里享受了专业的咨询，然后转身走进国美……

　 可既然了解了中国消费者的心理，为什么百思买不在价格上做做文章呢？百思买并不傻，但它确实便宜不起来。不同于国美、苏宁，百思买更像是个经销商，它自租店铺，装修、人员以及商品都是自己买单。这当然是为了统一服务标准，但因此却极大地提高了成本。国美开一家新店，只需要几百万元的投入，而百思买同样级别的店铺，投入甚至是竞争对手的十倍。这就不难理解，四年来百思买只开出了７家自有门店和３０多家五星电器新店，而国美新开门店３５０家，苏宁的门店则增加了４２１家。

　　这就陷入了一个死循环，百思买无法通过价格优势来获得规模效应，而惨淡的销售量又无法让它在与制造商的谈判中有足够的话语权。更要命的是，它似乎被整条产业链隔离了。上游厂商在其门店中毫无主动权，因此参与度极低，而得不到他们的支持，百思买相当于无源之水；国美等竞争对手也丝毫不把他们放在眼里，从最初的担心，到现在的乐观，这种心态的变化更多地基于百思买的格格不入；而像京东商城这样的进入者，则根本无视百思买，他们要做“网上国美”、“网上沃尔玛”，但却从未提过“网上百思买”。

　　 百思买失去了主导权，这是一件可怕的事情。而同样是外来者，万得城则因为富士康的支持，在数码领域做得风生水起。

　　 四年过去了，百思买的实验彻底失败了，经历了三次换帅，百思买都没有足够的勇气去改变这一切。再看看可口可乐和麦当劳，不得不说，外企对标准化的追求绝对是把双刃剑，这也许是外企水土不服的主要原因吧。

　　 而对于百思买，退出应该是一个解脱，这种尴尬的日子，对于一家伟大的公司来说，的确是生不如死。它在低价和服务的纠结中，应该明白了什么是中国特色的市场经济。