百思买折戟上海滩

　　2月22日， 注定要成为百思买历史上重要的一天。

　　当日，百思买突然宣布“作出艰难的决定”，即刻关闭包括6家上海门店在内的所有9家内地门店和上海的中国零售总部，遣散所有员工，并将其在中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器。

　　一纸通告，标志着

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• 苏宁电器

　　从开设中国内地第一家百思买品牌零售门店，到关闭所有9家门店，这家世界最大的电子电器产品零售商用5年时间验证了自己的营销策略在中国行不通。

　　离开上海滩，布局南京，验证的不仅是一个企业的失落，一种家电销售模式的落幕，管理上的缺憾在百思买门店的沦落中扮演着同样重要的角色。

　　高估市场 无利可图

　　作为百思买曾经的地区总部所在地，上海见证了百思买从进入到漠然离开的全过程。

　　24日上午8点半，从睡梦中醒来的上海开始一天的运转。在繁华的徐家汇商圈，早已经有人在百思买门前开始了排队等候百思买“给自己一个交代”。无一例外，这些人都曾经是百思买的忠实用户。

　　就在22日，中国零售总部所在地、9家门店的6家，上海在百思买蓝图中的作用曾经无可比拟，而这以后百思买在中国的大脑将停留在南京。

　　2006年，百思买以1.8亿美元收购五星电器75%的股权，同年在上海徐家汇开出首家百思买门店，进入中国零售市场的大幕正式拉开。

　　进入上海滩的百思买，出手阔绰。首家店即开在了寸土寸金的徐家汇商圈，8000平方米的营业面积全部为自有物业。

　　百思买“以顾客为中心”的核心理念，在卖场得到了充分的展示。“徐家汇店的地毯都是从意大利进口的纯羊毛毯，除了百思买没人这么做。”百思买前员工宋成告诉新金融记者。而这种方式也得到了一部分顾客的认可，仅百思买徐家汇店一年的销售额就突破5亿元，挤进百思买品牌门店全球排名前十位。

　　羊毛出在羊身上，百思买用在装修、人员等方面的费用无形之中拉高了商品价格。尽管中国家电市场的细分逐渐显现，富裕阶层消费者乐于为高附加值的服务埋单，但这部分人群仍然是少数，无法支撑起百思买全部门店的业务。

　　“百思买的东西的确比别家贵，很多人都是来百思买看货、试货，然后去国美、苏宁买产品。” 宋成对此感慨良多。

　　统计数据显示，百思买2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万元左右，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。事实上，除徐家汇店外，百思买其他门店均处在亏损的境地。开店即亏损，百思买左右为难。

　　“百思买过高估计了中国市场的购买能力”，中国连锁协会一名工作人员这样表示，“毕竟高端市场就那么大，中国顾客还是更喜欢价钱上看得见的优惠”。

　　“我从来没在对价格这么敏感的市场上工作过！”百思买中国总裁宋大卫这样感叹。

　　发展缓慢 错失良机

　　在价格不占优势的情况下，发展缓慢成为百思买不得不面对的另一个尴尬。

　　“在时间和空间的选择上，我永远选择时间。”拿破仑的名言验证了中国家电零售市场的现实，开店速度成为衡量发展的重要指标。

　　与国美、苏宁等本土家电连锁不同，百思买实行的是与美国一样的买断经营方式，所有卖场销售人员都是百思买员工而不是厂家推销员。不同的销售理念使其在中国市场举步维艰，5年新开9家店的蜗牛慢爬使其被竞争对手远远地抛在后面。

　　从2006年百思买进入零售市场至今，中国家电市场格局发生了明显的变化。战国纷争的局面被“美苏”争霸取代，两家门店数量均已进入1000家行列，强者愈强成为家电江湖的真理。

　　百思买徐家汇店的出现，无疑是家电零售领域的生力军，对中国同行们的心理冲击显而易见，围追堵截从那一刻开始的同时也大大刺激了本土家电连锁业的开店速度。

　　实际上阻击早已开始，2005年，百思买就已经开始为进军零售市场做准备，最初选址北京马甸，但被国美电器捷足先登，现在那里已经成为国美的5A旗舰店。

　　政策是百思买跨不过去的另一道坎儿。根据规定，外资零售企业在华开设门店，每家门店都需要单独的批准，2008年10月百思买第二家店在上海艰难落地，此时距其首店开业已接近2年，市场的天平倾斜得更加明显。

　　在宣布停止营业之前，包括上海6家门店在内，百思买总计拥有9家自有品牌门店。这与苏宁、国美的快速扩张形成鲜明对比，包括旗下五星电器在内，百思买在中国市场的门店数量也仅为国美、苏宁电器门店数量的20%。

　　在中国家电市场，“得门店者得天下。”家电行业专家刘步晨这样认为。百思买的9家门店身单力薄的劣势尽显，由于门店数量极少，面对本土家电供应商，百思买的议价能力无疑与国美、苏宁不在一个数量级上。

　　事实上，发展缓慢不仅是百思买在中国的特例， 败走上海滩，与整个百思买几年来的停滞不前不无关系。根据百思买财报显示，其美国市场的销售增长持续停滞在5%的水平上，难以突破。以2010年12月为例，本应是圣诞消费黄金期，但其销售额反而下降5个百分点。

　　同样，对百思买来说，不得志的状况不仅存在于中国市场，就在自有门店退出中国的同时，百思买在土耳其市场遭遇同样的尴尬。

　　“最初开始，百思买品牌放到中国和土耳其就是试验，目前我们只是针对试验结果作重组调整。”百思买总部这样解释退出这两个市场的原因。

　　管理不力 内外交困

　　事实上，与外界认为的水土不服不尽相同，百思买员工们更相信是“管理不善”毁了百思买的前程。

　　2006年12月，首家门店开业开始，百思买管理层一直处于频繁变动之中。

　　不到半年，2007年4月，百思买原总经理吕维民退居幕后，杨德铭出任百思买亚洲区总裁。两年之后，杨德铭同样离开，唐思杰担任亚洲区总裁，宋大卫作为中国区总裁行使职权。

　　领导层变换频繁，“就像是中国的不同朝代。”唐思杰对此坦称。

　　高层的频繁改变，使员工不知所措的同时，有人拿钱、无人负责的弊病开始出现。

　　新门店签约却迟迟不进驻开业，更印证了百思买在管理上存在的问题。仅在上海，至少有光新店、虹口店、大华等至少3家门店“躺在那里接灰尘”。

　　在光新路飞洲时代大厦，记者看到，“百思买即将开业”的牌子在阳光中闪闪发光，而开业则成了永远无法实现的诺言。

　　大厦管理人员表示：“牌子在这里挂了1年多了，从来没见到百思买的人来过，倒是经常还有人看见百思买的牌子来应聘”。

　　留不住人的现象在百思买同样突出。徐家汇店第一任总经理，以赴比利时开发市场的名义离开， 最后实际上去了同城对手万得城，并带动销售人员陆续离开。

　　一方面留不住人才，一方面普通员工的晋升通道又被封锁。

　　作为外资零售商，百思买的绝大多数管理人员来自于其他连锁企业，门派之争一直存在。来自百安居、易初莲花、家乐福等不同企业的管理人员，逐渐形成不同派别，明争暗斗之下，管理水准逐渐下降，普通员工逐渐离开。至今，最初的400余名员工仅有20多人继续留在百思买。

　　更明显的例子是，在21日百思买高层决定关闭门店当日，仍有人抢先一步与百思买签订了雇佣合同，这就意味着，可以无形之中得到百思买的遣散赔偿，即最少可得到12000元……

　　离开上海 寄托五星

　　百思买选择上海作为进军中国的滩头阵地，与其经营方式有着根深蒂固的联系。在百思买的经营版图上，高档次、专业化是其显著的特征，而作为中国商业首都的上海，对来自外国的经营方式一直是欢迎和敏感的。通过商品管理和服务延伸提升利润，百思买的经营理念与上海人的消费习惯不谋而合。

　　与中国主流家电零售企业采取的场地出租模式，即将销售场地出租给不同的家电厂商，厂家派人进行促销，产品摆放按照品牌进行分类的方式不同，百思买完全将美国的销售模式复制到了中国，所有销售由百思买员工负责，产品摆放按照类别分类，同类产品在一起对比，一目了然。

　　然而，成熟的模式却无法无限放大，在美国市场取得的成功无法在中国再现威力，放之四海而皆准的销售模式并不存在。

　　进入中国又不得不离开的现实，使百思买明白，放低身段也许才是最应该做的。在转战他乡、加入价格战还是保持高端形象、继续留在上海的抉择中，百思买选择了前者。

　　除自有品牌门店和采购中心，百思买在中国的另一块重要资产是其旗下的五星电器。在其官方声明中，百思买特别强调，“并非完全退出中国，未来五星电器将会接手1-2家百思买门店，以全新的模式重新开张。此外，在2012年间，百思买将在中国开设近50家五星电器门店。”

　　2006年，百思买以1.8亿美元收购五星电器75%的股份，2009年2月，百思买再次斥资1.85亿美元拿下五星电器剩余的25%股份，使其成为全资子公司。与上海百思买品牌门店不同，总部设在南京的五星电器一直按照中国市场的游戏规则经营，并逐渐地扩大着自己的势力范围。

　　事实上，布局南京五星电器曾经只是百思买进入中国的一块跳板，上海才是百思买的重心，今天这块跳板成为百思买的救命稻草。

　　2月22日，百思买亚洲区总裁唐思杰表示：“公司将对中国战略焦点重新聚焦在具有营利性的零售平台的发展上，百思买积极地扩张五星品牌。”

　　按照百思买的规划，五星电器将在一年时间内新开40-50家门店，使其门店总数扩大到200-210家左右。

　　“外面国美、苏宁等环伺，内部管理不善，员工的心都凉了”。无奈的宋成仍然希望百思买的未来能够重新发展起来，“不是要大力发展五星电器吗，我其实挺想去的，毕竟都是属于百思买的不同部门”。